Wie gehe ich mit einem kontraproduktiven Scrum-Team um?

Hintergrundgeschichte:
Ich habe in den letzten drei Jahren als Teil dieses Teams gearbeitet und in dieser Zeit hatten wir drei verschiedene Scrum Master, die die Dinge alle unterschiedlich betrieben haben.

Aufgrund dieser Änderung in Scrum Masters und ihrer Art, die Show zu leiten, hat sich mein Team der Idee von Scrum verschrieben, weil die Prinzipien nicht konsequent durchgesetzt wurden und einer der Scrum Masters eine Person war, die nicht an Agilität glaubt Entwicklung und hielt nur Ereignisse und Artefakte als Neuling, um Unternehmensentscheidungen zu erfüllen.

Jetzt sind meine Teammitglieder genervt und gelangweilt, wenn wir Scrum-Events durchführen, und eine bestimmte Person ist darüber sehr mündlich.

Gegenwart:
Vor zwei Monaten hat mich das Unternehmen zum Scrum Master meines Teams ernannt, weil ich mich der agilen Arbeitsweise und ihren Prinzipien verschrieben habe.

Ich leide sehr unter dem atmosphärischen Druck meiner Teammitglieder, die nicht bereit sind, Scrum zu machen.

Wie bereits erwähnt, ärgern sie sich über den gesamten Prozess, was es für mich sehr schwierig macht, weil sie nicht an den notwendigen Gesprächen teilnehmen, die erforderlich sind, um Planning, Retrospective und Daily Scrum effektiv zu machen.

Für sie ist das Planen nur Zeitverschwendung, weil wir einfach in den neuen Sprint übergehen und die Arbeit sowieso nicht abschließen. Warum also die Mühe machen?

Während der Retrospektive habe ich das Gefühl, dass sie "Stop doing Scrum" sagen wollen. Einer tut es, aber die anderen schweigen und ich muss mich jedes Mal darum kümmern.

Daily Scrum ist für sie wiederum reine Zeitverschwendung, da sie sich nicht die Mühe machen, den Tag zu planen. Sie sagen nur: "Ich habe gestern an Aufgabe X gearbeitet und werde heute wieder daran arbeiten." Und die meiste Zeit scherzen sie nur herum, bis ich strenger werde.

Ich war sehr groß, wenn es darum geht, wie sie ihre Zeit während dieser Ereignisse verbrachten. Aber ich sterbe innerlich, weil ich eine Leidenschaft dafür habe und sie sich nicht mehr darum kümmern.

Die Person, die immer gegen mich ist, hat mir heute gesagt, ich solle aufhören zu sagen "Sie sagten, das ist es, was sie für diesen Sprint getan haben", weil wir in seinen Worten "niemals einen Sprint beenden Nächster Sprint, um eine Quote zu füllen. Wir machen KanBan in der Realität. Also hören Sie auf, das zu sagen. "

Ich verstehe, warum er das sagt, aber er scheint nicht zu begreifen, dass es so ist, weil es ihm und allen anderen im Team egal ist. Sie arbeiten einfach, anstatt mit Hindernissen umzugehen. Sie beschweren sich über die Hindernisse, tun aber nichts dagegen. Und wenn ich versuche zu helfen, schütteln sie es einfach ab.

Früher war es ihnen egal, aber in den letzten zwei Jahren hat sich ihre Bereitschaft auf mehr oder weniger den Tiefpunkt gesenkt.

Wie kann ich sie dazu bringen, zu sehen, dass das Herumalbern und Verschwenden von Zeit bei diesen Besprechungen dem Unternehmen viel Geld kostet?

Sie haben möglicherweise viele Statistiken über fehlgeschlagene Softwareprojekte gehört und sind zu dem Schluss gekommen, dass der Fehler nicht technischer Natur ist. Technologische Probleme können durch Hunderte von technischen Lösungen gelöst werden, aber das Lösen von Problemen in Ihrer Arbeitsplatzatmosphäre mithilfe von Scrum funktioniert nicht.

Mein Vorschlag ist, dies nicht mehr als technisches Problem zu betrachten. Es geht nicht um Scrum, es geht nicht um tägliche Stand-ups, Sprints, Rückblicke oder ähnliches. Sie müssen sich mit Ihrem Team in Verbindung setzen und eine effektive Arbeitsweise finden, die sowohl sie als auch Sie und Ihre Vorgesetzten zufriedenstellt.

Wenn sie denken, dass Tageszeitungen eine schlechte Idee sind, sollten Sie ihnen nicht sagen, dass sie Tageszeitungen machen sollen und versuchen, Ihre Überlegungen in sie einzubringen. Überlegen Sie selbst, was Ihnen die Tageszeitungen bieten. Erkundigen Sie sich bei Ihrem Team, ob auch dieses diese Vorteile schätzt. Finden Sie heraus, warum sie Ihr Verständnis nicht teilen - so wie Sie ihren Standpunkt verstehen, nicht wie Sie sie von irgendetwas überzeugen. Prüfen Sie dann, ob die Tageszeitungen Ihrem Team tatsächlich helfen oder ob Sie mit einem anderen Mechanismus mehr erreichen können. Das Lustige an Scrum-Meistern ist, dass sie Diener ihres Teams sind - Sie können ihnen am besten dienen, wenn Sie Scrum ganz abschaffen.

Kurz gesagt, konzentrieren Sie sich nicht mehr auf Scrum, sondern kehren Sie zu den Grundlagen der Agilität zurück. Vielleicht möchten Sie gleich am Anfang mit dem agilen Manifest beginnen : Werte Individuen und Interaktionen gegenüber Prozessen und Werkzeugen.

Nach meiner Erfahrung müssen Teams, die desillusioniert sind, zunächst effektive Rückblicke haben. Deshalb sind meiner Meinung nach Retrospektiven der einzige obligatorische Bestandteil eines agilen Prozesses. Alles andere kann sich durch die Rückblicke ändern.

In effektiven Rückblicke beschweren Sie sich nicht nur über Ihre Probleme, sondern wählen mindestens eines dieser Probleme aus und identifizieren mögliche Lösungen für dieses Problem. Probieren Sie diese Lösung dann in der nächsten Iteration aus. In der nächsten Retrospektive sprechen Sie darüber, wie diese Lösung funktioniert hat oder nicht. Nehmen Sie gegebenenfalls weitere Anpassungen vor, oder wählen Sie ein anderes Problem aus, an dem Sie arbeiten möchten.

Wenn Teammitglieder erkennen, dass sie die Macht haben, tatsächliche Änderungen in ihrem Prozess zu bewirken, werden sie eher bereit sein, sich zu engagieren.

Der retrospektive Prozess ist der, warum, wenn Sie alle Teams in einem Unternehmen besuchen, das agil arbeitet, diese alle etwas anders vorgehen. Wir haben einige Teams, die Kanban machen, einige, die XP machen, andere, die nur Montag, Mittwoch, Freitag, Stand-ups machen.

Wenn es Ihrem Team nicht gefällt, wie Sie mit Kater umgehen, überlegen Sie sich verschiedene Ansätze. Ich habe sehr widerstrebende Entwickler überzeugt, indem ich immer wieder in Rückblicke geschaut und Lösungen ausprobiert habe.

Okay, fangen wir grob an - ein großer Teil des Problems liegt bei Ihnen - Sie hören, aber Sie hören nicht zu. Ihr Team sagt Ihnen deutlich, wo die Probleme liegen. Sie müssen sie ansprechen, anstatt Ihrem Team die Schuld zu geben.

Planung

Für sie ist das Planen nur Zeitverschwendung, weil wir einfach in den neuen Sprint übergehen und die Arbeit sowieso nicht abschließen. Warum also die Mühe machen?

Genau. Wenn Sie den Aufgaben immer wieder nicht die richtige Zeit zuweisen und sie immer wieder unterschätzen, hat dies sehr negative Auswirkungen:

• Entwickler fühlen sich ständig unter Druck.
• "Ich kann nichts rechtzeitig erledigen".
• Da der Prozess nicht funktioniert, betrachten sie ihn zu Recht als Zeitverschwendung.

Lösung : Korrigieren Sie Ihre Schätzungen mit einer Kombination aus:

• Story Points (als Kombination von Zeit und Risiko).
• Erlaube keine Aufgaben in einem Sprint, die> 55 SP sind
• Vergleichsschätzungen
• Evidence Based Scheduling

Als Grundlage hierfür müssen Sie unbedingt die Zeit nachverfolgen, die tatsächlich für die Ausführung früherer Aufgaben benötigt wurde. Dazu gehören das Testen, das Verfassen von Dokumentationen, das Schreiben von Tests, die Schulung der Endbenutzer, die Integrationsbemühungen und die Bereitstellung. usw.

Sobald Sie eine Gesamtzeit für eine bestimmte Aufgabe haben, können Sie die erwartete Zeit auf diese vorherigen Aufgaben stützen.

Fragen Sie jedes Mitglied, ob die ihm übertragene Aufgabe sich komplizierter oder einfacher anfühlt als die Auswahl der vorherigen Aufgaben. Passen Sie die Anzahl der zugewiesenen Aufgaben darauf basierend an.

Wenn Sie SP noch nicht verwendet haben, ist mein Rat, mit 1 Stunde ehrlicher Arbeit = 5 SP als Richtlinie zu beginnen. Denken Sie daran, dass Sie in einer normalen Entwicklungsumgebung möglicherweise 6 Stück pro Tag erhalten, also max . 30 SP / Tag . Erlauben Sie niemals eine Aufgabe, die länger als 2 Tage dauert, um ins Spiel zu kommen. Nach meiner Erfahrung sollten Sie im Idealfall 2 Aufgaben pro Tag haben.

Wenn Sie die Planung nicht korrekt durchführen, sehen die restlichen Scrum-Aktivitäten wie Zeitverschwendung aus (einschließlich der Planung).

Rückblick

Während der Retrospektive habe ich das Gefühl, dass sie "Stop doing Scrum" sagen wollen. Einer tut es, aber die anderen schweigen und ich muss mich jedes Mal darum kümmern.

Erinnert mich an Daily beatings will continue until morale improves!und zwei der vergangenen Jobs. Wenn Sie Hindernisse nicht beseitigen, ist dies zu Recht Zeitverschwendung.

Hören Sie noch einmal zu, was die Leute tatsächlich sagen. Wenn die Beschwerden, die während der Retrospektive vorgebracht wurden, nicht beantwortet werden, warum sollten Sie sich überhaupt darum kümmern?

Damit:

• Ziehen Sie Six Thinking Hats-Techniken in Betracht, um die Kommunikation zu verbessern.
• Reduzieren Sie die für Retrospective aufgewendete Zeit auf maximal 30 Minuten.
• Stellen Sie sicher, dass Beschwerden, die während der Retrospektive vorgebracht wurden, vor dem nächsten behandelt werden.

Tägliche SCRUMs

Daily Scrum ist für sie wiederum reine Zeitverschwendung, da sie sich nicht die Mühe machen, den Tag zu planen. Sie sagen nur: "Ich habe gestern an Aufgabe X gearbeitet und werde heute wieder daran arbeiten." Und die meiste Zeit scherzen sie nur herum, bis ich strenger werde.

Klingt so, als hätten Sie hier zwei Probleme: SCRUM-Meetings sind zu lang und Ihre Planung und Aufgabenerstellung scheitert.

Beides kann klingen, als wäre ein Scrum-Meeting Zeitverschwendung.

Für die SCRUM Länge:

• Versuchen Sie es mit maximal 15 Minuten.
• Probiere alle aus, die aufstehen.
• Feste Formel:
  • Was hast du gestern gemacht?
  • Was planen Sie heute?
  • Was Ihre Teammitglieder (nicht Sie!) Über die Aufgabe wissen sollten und wie sich dies auf sie auswirkt.
• Kümmern Sie sich nicht um Hindernisse, wenn Sie sich nicht darum kümmern.

Dies ist ein zweiter Beweis dafür, dass Ihre Planung Ihre Situation beeinträchtigt. Wenn Sie nichts Spezielles zu berichten haben, bedeutet dies, dass die Aufgabe normalerweise zu groß ist und Sie nur sagen können: Ich habe daran gearbeitet.

• Teilen Sie die Aufgaben in Aufzählungspunkte auf.
• Stellen Sie sicher, dass die Aufgaben so klein sind, dass sie weniger als einen Tag dauern. Im Idealfall sollte die Aufgabe ca. 3 Stunden dauern und ungefähr 13 SP entsprechen, sodass Sie unter den meisten Bedingungen 2 pro Tag ausführen können.

Umgang mit dem Team

Die Person, die immer gegen mich ist, hat mir heute gesagt, ich solle aufhören zu sagen "Sie sagten, das ist es, was sie für diesen Sprint getan haben", weil wir in seinen Worten "niemals einen Sprint beenden Nächster Sprint, um eine Quote zu füllen. Wir machen KanBan in der Realität. Also hören Sie auf, das zu sagen. "

Er hat recht. Sie liegen falsch. Sie machen bastardisiertes SCRUM und / oder Variationen von Kanban. Überhaupt nicht ihre Schuld.

Ich verstehe, warum er das sagt, aber er scheint nicht zu begreifen, dass es so ist, weil es ihm und allen anderen im Team egal ist.

Ich glaube nicht, dass du das verstehst. Sie kümmern sich vielleicht weniger um etwas als früher, aber wenn sie ihnen die Schuld geben, wird dies nicht nur nichts verbessern, sondern auch eine Situation verschlimmern. Wenn es der Tiefpunkt wäre, könnten sie tatsächlich anfangen zu graben.

Sie arbeiten einfach, anstatt mit Hindernissen umzugehen.

Und hier dachte ich, Arbeit ist das, worum es in ihrem Job geht. Ich frage mich, wer sich eigentlich mit Hindernissen befassen sollte. Ein Scrum Master. Es ist dein Job. Sie sagen dir, was los ist. Du reparierst es. Nicht umgekehrt.

Dies ist wahrscheinlich der Grund, warum Sie in der Retrospektive so viele Probleme haben.

Wie kann ich sie dazu bringen, zu sehen, dass das Herumalbern und Zucken während dieser Besprechungen das Unternehmen viel Geld kostet?

Stoppen Sie die nutzlosen Treffen und sie werden stattdessen um Wasserkühler scherzen. Siehe auch den Abschnitt über Schläge, die die Moral verbessern. Wenn sie Humor als Verteidigungsmechanismus einsetzen, haben Sie einige ernsthafte Probleme, Sir!

Machen Sie einen Witz - wie bei der Arbeit mit Ihrem Team, nicht dagegen. (Wen interessiert das Geld des Unternehmens? Sind Sie jetzt ein Aktionär?)

Zusammenfassen

Ihre schlechte Planung bringt andere Teile von SCRUM zum Scheitern und alle Beteiligten zum Scheitern. Sie sehen, dass sich nichts ändert, nichts angesprochen wird und ihre Beschwerden nicht gehört werden.

Verbessern Sie Ihre Planung und verbessern Sie den Fluss und die Moral.

Beseitigen Sie Hindernisse, und Ihr Team wird schneller voranschreiten. Bitten Sie sie , was sie fühlen Sie tun sollten , um ihnen zu helfen.

Am wichtigsten: Hören Sie auf Ihre Leute. Sie haben dir (und mir) bereits gesagt, wo das Problem liegt.

Viel Glück!

Eines der wichtigsten agilen Prinzipien ist, zurückzugehen und das zu korrigieren, was falsch ist. Das beinhaltet nicht nur Code-Refactoring und Fehlerbehebungen, sondern auch die Behebung des Entwicklungsprozesses.

Warum treffen Sie sich nicht mit Ihrem Team und sehen, wie Sie den Entwicklungsprozess verbessern können? Wenn das bedeutet, keine Scrum- oder Standup-Meetings, dann sei es.

Sie brechen auch eines der Prinzipien des agilen Manifests : "Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge".

Auf der anderen Seite, wenn Ihr Team der Meinung ist, dass die iterative Entwicklung schlecht ist, dann machen Sie es vielleicht falsch. Es spielt keine Rolle, ob Sie nicht alle für eine Iteration geplanten Aufgaben abgeschlossen haben - Sie können die Dinge immer auf die nächste Iteration verschieben. Das ist auch der Grund, warum Sie Dinge als "muss enthalten", "schön zu haben" usw. markieren. Solange Sie neue Funktionen bereitstellen, tun Sie dies in Ordnung.

Nur ein kleiner Scherz: In meiner vorherigen und aktuellen Firma haben und machen wir Stand-up-Meetings. Nach meiner Erfahrung sind sie eine massive Zeitverschwendung, da sie sich jedes Mal in mehr als 30-minütige Statusberichts-Meetings verwandeln und für mich nur wenige oder gar keine Informationen liefern. Die Leute sprechen über ihre Probleme, die mir ehrlich gesagt egal sind.
In meiner vorherigen Firma waren sie schlau, erkannten dieses Problem mit Stand-ups und stoppten sie, kurz nachdem die Leute angefangen hatten, sich zu beschweren.

Wenn Sie ein wirklich gutes Video über Scrum sehen möchten, lesen Sie " Robert C. Martin - Das Land, das Scrum vergessen hat ".

Als Priorität würde ich mir Aufgaben ansehen, die immer wieder übertragen werden. Das Nichterfüllen von Zielen ist äußerst demoralisierend. Engagierst du dich zu viel? Gibt es Fatlogs, die abgebaut werden sollten? Gibt es Engpässe außerhalb Ihrer Kontrolle? Haben Sie eine klare Definition von "erledigt"? Sind die Anforderungen klar? Sind die Stunden pro Entwickler angemessen (dh berücksichtigt Admin, Stand-Ups, Planung, Rückblicke, Tastaturpausen, Nicht-Projektarbeit)?

Als nächstes Graben, was auch immer nicht funktioniert. Prozess ohne Wert ist nur ein Zeitdieb. Stand-ups können sehr viel Zeit in Anspruch nehmen, wenn sie nicht fokussiert sind und dem Team keinen Wert bieten. Die Stunden könnten besser woanders verbracht werden. Vielleicht sollten Sie das Team auch aufteilen, wenn es zu groß ist.

Versuchen Sie herauszufinden, was das Team demotiviert. Haben Sie Rückblicke und, was noch wichtiger ist, handeln Sie auf den Output. Es ist ebenso wichtig, Erfolge zu feiern wie Misserfolge zu betrachten.

Schließlich möchten Sie vielleicht die Ansätze von Scrum-Mastern bewerten, die sozusagen die Marke beschädigt haben. Ich habe zuvor unter einem Toxic Scrum Master gearbeitet, bei dem jedes Problem, das aufgeworfen wurde, zu Ihrer Arbeitsbelastung hinzugefügt wurde, unabhängig davon, ob Sie davon wussten oder nicht. Endergebnis: Probleme wurden ignoriert und jeder arbeitete mit sehr wenig Teamarbeit an seinem eigenen kleinen Bereich.

Meiner Meinung nach ist es das Wichtigste, Ihr Team dazu zu bringen, Ihren Sprint effektiv zu beenden (wie mindestens 80% der Storys), einen Sprint über den anderen zu fahren. Wenn Ihr Team ständig fehlt, ist dies ein klarer Hinweis darauf, dass Sie Ihre Schätzungen anpassen müssen.

Das Team sollte dafür empfänglich sein, obwohl es sehr schwierig sein kann, Entwickler dazu zu bringen, realistischere Schätzungen vorzunehmen. Ich habe an einem Team gearbeitet, das einen Sprint ein Jahr lang nicht beendet hat (durchweg weniger als 50% des Sprints). Immer unterbewertet und in jeder Planung / Retrospektive war ich eine einsame Stimme, die sagte, Ihre Schätzungen seien scheiße, Sie seien dumm und überbewertet, hören Sie auf, Entschuldigungen für das zu finden, was Sie daran gehindert hat, die Schätzung vorzunehmen und passen Sie sie stattdessen an die Realität an ( vielleicht diplomatischer als das, aber das war die Grundstimmung) - Wenn Sie in dieser Position sind, würde ich dem Curmudgeon in Ihrem Team voll zustimmen, der sagt, dass der Prozess eine Zeitverschwendung ist, weil Sie tatsächlich KonBon machen, unabhängig davon wie du es nennst. Ab einem bestimmten Punkt wird seine Meinung durch die Umstände bestätigt. Es'

Irgendwann muss man die Dinge zurücksetzen, muss man das Team dazu bringen, ihre Schätzungen drastisch zu überkompensieren, nur um das System in Gang zu setzen. Sobald ein Team beginnt, die Storys konsequent zu schließen, sollte es erkennen, dass der Agile-Prozess in erster Linie ein gesunder Menschenverstand ist und dass die Nichtdurchführung in irgendeiner Weise Ihre Produktivität beeinträchtigt. Aber solange das „Engagement“ und die „Sprintziele“ nicht ernst genommen werden, was passiert, wenn sie nicht konsequent erreicht werden, ist das Ganze eine Täuschung und belastet die Produktivität des Teams.

Es ist schwierig, die Leute dazu zu bringen, sich für einen deutlich anderen Sprint zu engagieren (in Bezug auf Schätzungen, Planung, Engagement usw.). In diesem Team habe ich dies schließlich aus zwei Gründen erreicht. Einer sammelte gerade die Daten von JIRA und sagte: "Es gibt keine Entschuldigung dafür, die Zahlen sind weit entfernt, sie sind immer in eine Richtung versetzt, wir müssen sie korrigieren, ich will keine Entschuldigungen im Retro, ich will die Zahlen müssen addiert werden "- und das andere war der Druck von höheren Führungskräften, den ich ihnen schließlich erklärte wie ..." Der Sinn dieses Prozesses ist es, unseren Entwicklungszeitplan vorhersehbar zu machen. Wenn wir jeden Tag eine konstante Menge an Arbeit erledigen Unabhängig davon muss unser Board genau widerspiegeln, was wir tun. Das Management ist sich unseres Erfolgs in Bezug auf das Engagement bewusster als in Bezug auf unsere tatsächliche Leistung. Um Ihrer selbst willen sollten Sie die Projektion auf die Leistung abstimmen, damit Sie Ihre Arbeit erledigen und nicht die Hälfte jedes Sprints aufwenden müssen nichts tun. Je weiter entfernte Personen aus dieser Zeit entfernt sind, desto mehr sehen sie, dass Sie scheitern. Die Ausreden, die Sie im Nachhinein vorbringen, haben nicht einmal etwas in ihrem Zuständigkeitsbereich, sie sehen Sie nur scheitern. "

Schließlich bekam unser Team Traktion und die Dinge begannen viel reibungsloser und niedriger und siehe da, wir begannen sogar eine höhere Leistung zu haben, sobald der Prozess tatsächlich zu funktionieren begann. Also tun Sie alles Notwendige, um Sprints mit relativ hohem Erfolg zu beenden. Wenn Sie dies nicht tun, wird der Curmudgeon in Ihrem Team seine Resistenz gegen Scrum weiterhin anhand der Ergebnisse validieren lassen, und letztendlich wird es richtig sein, dass Ihr Prozess in der Tat nur ein Betrug und eine Verschwendung von jedermanns Zeit ist.

Als Scrum Master coachen und leiten Sie das Team, um produktiver zu werden. Das Scrum-Framework ist ein mächtiges Werkzeug, um dorthin zu gelangen, aber das Scrum-Framework darf keinesfalls das Ziel für sich werden - sonst machen Sie Cargo Cult .

Es sieht so aus, als ob Sie Cargo Cult seit 3 ​​Jahren betreiben und die Leute haben erkannt, dass dies eine schreckliche Projektmanagementmethode ist. Die gute Nachricht ist, dass Sie kluge Leute haben , die haben es richtig gemacht. Leider nennen es einige Leute in Ihrem Unternehmen Scrum, aber auch hier haben Sie clevere Leute , die Ihnen sogar gesagt haben, was das Team tut, heißt nicht Scrum.

Planen ist nur Zeitverschwendung, da wir nur einen Überlauf in den neuen Sprint verlegen und die Arbeit sowieso nicht abschließen. Warum also die Mühe machen?

Genau. Warum die Mühe? Sie müssen eine Antwort finden oder vielmehr die Planung und den Sprint selbst ändern, damit die Planung sinnvoll ist. Entweder das, oder verschwende keine Zeit mehr mit einer sinnlosen Sprint-Planung. Vielleicht möchten Sie das Unternehmen bitten, Sie zu einem Scrum Master-Training zu schicken, da das Ausführen einer großartigen Sprintplanung nicht trivial ist.

Während der Retrospektive schweigen [...] die anderen und ich muss mich jedes Mal darum kümmern.

Wenn Sie sich in jeder Retrospektive mit demselben Thema beschäftigen, haben die Leute nicht einmal die Mühe (mehr?), Sich während der Retrospektive zu äußern, das ist nur Zeitverschwendung. Wenn Sie oder das Team die in der Retrospektive angesprochenen Probleme nicht irgendwie lösen können, ist das Meeting nur eine Demoralisierung des Teams. In der Retrospektive aufgeworfene Fragen müssen angegangen werden, und in der nächsten Retrospektive sollten Fortschritte erzielt werden.

Daily Scrum ist für sie wiederum reine Zeitverschwendung, da sie sich nicht die Mühe machen, den Tag zu planen. Sie sagen nur: "Ich habe gestern an Aufgabe X gearbeitet und werde heute wieder daran arbeiten."

In der Tat, warum sollte man sich die Mühe machen, die Zeit aller zu verschwenden, wenn sie nur mehrere Tage an denselben Aufgaben arbeiten? Sie sind absolut richtig, dass Daily Standup in der Tat sinnlos ist. Das Standup erleichtert die enge Zusammenarbeit bei vielen Aufgaben, die jeweils in einem halben Tag oder weniger erledigt werden können. Wenn Ihre Aufgaben auf diese Weise nicht aufgeschlüsselt werden können (aufgrund einer unterbrochenen Sprint-Planung oder weil Ihre Aufgaben nicht gut zu Scrum passen), ist es nicht sinnvoll, das 5-minütige Daily Standup-Meeting abzuhalten (so ist es) nicht länger als 5 Minuten, oder?).

"Wir beenden nie einen Sprint. Wir übernehmen nur Aufgaben und nehmen im nächsten Sprint neue auf, um eine Quote aufzufüllen. Wir machen KanBan in der Realität. Hören Sie also auf, das zu sagen."

Ich verstehe, warum er das sagt, aber er scheint nicht zu begreifen, dass es so ist, weil es ihm und allen anderen im Team egal ist.

Nein, du verstehst absolut nicht, warum er das sagt . Sie haben die Ursache des Hindernisses, das Sie beseitigen müssen, falsch verstanden. Es ist ihnen egal, weil die Projektmanagementpraktiken des Teams scheiße sind. Sich darum zu kümmern, Cargo Cult zu betreiben und Cargo Cult härter zu betreiben, hindert es nicht daran, Cargo Cult zu sein, eine der schlimmsten Projektmanagementmethoden, die es gibt (zu Ihrer Verteidigung: auch die am häufigsten verwendete).

Was können Sie dagegen tun?

1. Hören Sie auf ihre Bedenken. Wiederum bist du gesegnet, dass du kluge Leute hast .

2. Helfen Sie ihnen, die Hindernisse zu beseitigen.

Und das war's auch schon. Sie müssen experimentieren, wie Sprint Planning, Daily Scrum und Retrospectives geändert werden können, um sie für das Team wertvoll zu machen. Auch wenn Sie das Scrum-Label löschen möchten, haben Sie diese drei Meetings mit ähnlicher Häufigkeit und ähnlichem Zweck in jedem anderen Projektmanagement-Methodik gibt. Wie Sie experimentieren (Häufigkeit, Inhalt, Gastgeber, Zeit, Dauer usw.), ist überraschend einfach: Fragen Sie das Team. Erzwingen Sie Ihre Ideen nicht, wenn überhaupt, lassen Sie sie ihre Ideen erzwingen (vorausgesetzt, sie können sich auf einige einigen).

Wenn Sie befürchten, die Kontrolle zu verlieren, setzen Sie vorher einige Grenzen, z.

• Die Bezeichnungen der Besprechungen bleiben unverändert.
• Die Besprechungen finden immer noch statt und die Häufigkeit der Besprechungen kann sich nicht mehr als um den Faktor 2 ändern.
• Sie experimentieren gerade, sodass jede Änderung nur für zwei Sprints gültig ist. Anschließend kehren Sie zum alten Muster zurück (geben Sie am besten die Zeit in Wochen an, um Unklarheiten zu vermeiden, wenn die Sprintdauer verdoppelt werden soll).

Ich denke, jeder zitiert die gleiche Zeile aus dem Agilen Manifest . Ich werde das Gleiche tun: "Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge."

Wenn Sie als SCRUM-Master SCRUM verwenden möchten, um die Aufgabe zu erledigen, müssen Sie sich ihnen als eine Person nähern, die mit einer anderen interagiert. Beginnen Sie mit dem Brainstorming, um den Prozess zu verbessern. Vielleicht können Sie sie davon überzeugen, SCRUM zu mögen. Vielleicht können sie Sie davon überzeugen, ein anderes Verfahren anzuwenden. Lass es uns herausfinden!

Es hört sich so an, als würde das Team bereits erkennen, dass das aktuelle System den Job nicht ausführt. Können Sie sie ermutigen zu glauben, dass es die Arbeit machen kann? Sie nennen einige Beispiele. Wenn Sie den Sprint überfüllen, sodass er immer überläuft ... hören Sie auf. Es ist dein SCRUM-Team. Helfen Sie ihnen, die Überbindung zu beenden. Schieben Sie das Management zurück, um etwas Luft zum Atmen zu bekommen. Verwenden Sie SCRUM für das, wofür es gut ist. Verwenden Sie diese Option, um dem Management die Daten zu präsentieren, die so stark beansprucht werden, dass sie den Wert ihres Prozesses verlieren. Wenn das Management SCRUM als Prozess wünscht, lassen Sie es den Raum und die Energie aufbauen, die Sie zur Behebung des Problems benötigen. Als SCRUM-Meister müssen Sie Probleme lösen, damit das Team produktiv ist.

Ein weiterer nützlicher Ansatz kann darin bestehen, einen neuen Prozess innerhalb des alten zu erzeugen. Führen Sie den SCRUM weiterhin auf die gleiche unbrauchbare Weise aus, aber sperren Sie einen kleinen Teil des Zeitplans aus und sagen Sie "In diesem Teil unseres Zeitplans werden wir herausfinden, wie Sie die Tools richtig verwenden." Überbeanspruchen Sie es nicht. Verwenden Sie Ihre Metriken. Konzentrieren Sie sich auf alle Ihre Meetings dort. Nur der verbleibende Teil Ihres "SCRUM" -Projekts dient als Schutzschild, um das Management bei Laune zu halten, während Sie und Ihr Team "bessere Wege finden, Software zu entwickeln, indem Sie dies tun und anderen dabei helfen". Mit der Zeit werden Sie immer mehr Ihrer geschätzten Aufgaben in diesen Eimer stecken wollen, und der alte Eimer wird langsam sterben. Bald haben Sie eine lebendige Software-Entwicklungsumgebung und niemand ist schlauer.

Oder kombinieren Sie sie. Ich habe an einem Anti-Scrum-Programm gearbeitet. Die Kunden wollten zu jedem Zeitpunkt des Prozesses neue Aufgaben hinzufügen können und wir sollten sie sofort bearbeiten. (Das war eigentlich eine vernünftige Bitte: Ihre Arbeit war sehr volatil und sie brauchten oft schnelle Unterstützung ... dafür wurden wir bezahlt). Natürlich mussten wir herausfinden, wie wir mit ihren "Warum ist X nicht fertig, wenn Sie es im Sprint versprochen haben" -Problemen umgehen sollten. Unsere Lösung bestand darin, einen zweistufigen Prozess aufzubauen. Langfristige Aufgaben wurden zur richtigen Priorisierung in SCRUM gestellt. Die kurzfristigen Aufgaben wurden in einen Homebrew-Prozess gestellt, der sich auf eine enge Interaktion zwischen Kunde und Entwickler konzentrierte. Es wurde verstanden, dass die Kunden uns gerne mit diesem kurzfristigen Verfahren anspornen konnten, aber dass sie verstanden, dass dies den Sprint anspornte. ' Es war ihnen untersagt, Anforderungen hinzuzufügen, ohne gleichzeitig die von ihnen verursachten Planungsprobleme zu hören und zu beheben. Ergebnis? Es funktionierte. Die meisten Aufgaben wurden so in den SCRUM-Prozess gestellt, wie sie sein sollten, und die Notfälle interagierten nahtlos mit ihnen. Die Einstellung lautete: "Wenn Sie Kunde werden möchten, stehen Sie für eine SCRUM-Story in einer Schlange. Wenn Sie Partner werden möchten, können Sie sich gerne an uns wenden und mit uns auf der täglichen Ebene zusammenarbeiten, um dieses Produkt zum Laufen zu bringen." ! "

Ich sage das, weil ich es wirklich weiß. Sie haben ein Problem im oberen Management mit Überplanungen, der Unfähigkeit, Prioritäten zu setzen, und der Bereitschaft, weitere Elemente hinzuzufügen, aber die Veröffentlichungsdaten nicht zurückzuschieben.

Früher sagte ich, dass es keine Methode gibt, die so funktionieren könnte, aber jetzt, wo ich Kanban gesehen habe, kann ich es sagen, aber nur, weil Kanban sich nicht darum kümmern muss. Es funktioniert weiterhin, wenn es überlastet ist. Es wird keine schnelleren Ergebnisse bringen, aber die Sicherung in den Warteschlangen darf nicht an eine Person verlegt werden, sodass das Managementproblem beim Management liegt. Die Rückmeldungen zeigen eine Überlastung an, was korrekt ist.

Aufgrund dieser Änderung in Scrum Masters und ihrer Art, die Show zu leiten

Na ja, das könnte dein Problem sein. Ein Scrum-Meister ist nicht da, um eine Show zu leiten, er ist kein Projektleiter. Er ist da, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder kommunizieren und die Abläufe transparent sind.

Ich frage mich, wo das Team herkommt. Könnte es sein, dass sie mehr oder weniger autonom waren, bevor Scrum (einschließlich des unvermeidlichen Scrum-Masters) auf sie fiel? Warum wurde Scrum überhaupt eingeführt? Was sollte es lösen?

Scrum soll als Orientierungshilfe dienen und Ihr Team macht deutlich, dass sie es in keiner Weise als hilfreich empfinden. Sie interessieren sich nicht für Anleitung, sie betrachten es als unangemessene Zeitverschwendung. Anscheinend glaubt mindestens ein Entscheider, dass sie trotzdem angeleitet werden müssen. Wer? Warum? Haben sie einen Punkt?

Dies ist ein Problem, das nicht auf Software beschränkt ist.

In jedem Arbeitsumfeld wird es unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Fähigkeiten geben. Selbst wenn Scrum eine perfekte Methode wäre, würde es immer noch Leute geben, die aufgrund ihrer Persönlichkeiten und Fähigkeiten dagegen sind.

Entwickler gehen rationell mit schwierigen Aufgaben um. Um dies tun zu können, muss jeder Entwickler mit solchen Dingen umgehen können, die sich als Abneigung gegen Dinge wie Scrum erweisen können. Wenn alle Entwickler von Grund auf auf die gleiche Weise geschult wurden, ist es möglicherweise viel einfacher, ein einziges Muster zu verwenden. Andernfalls ist jedoch eine Anpassung auf Entwickler- oder Verwaltungsseite erforderlich.

Unabhängige Denker (Entwickler und andere Spezialisten) möchten oft nicht wissen, wie sie etwas tun sollen, weil dies ihre Aufgabe ist und es leicht zu Meinungsverschiedenheiten kommt. Scrum kann für einen logischen Denker wie ein sinnloses Ritual erscheinen, der normalerweise jedes Problem analysiert und entsprechend handelt.

Das Folgende scheint darauf hinzudeuten, wo das Problem liegt, aber nicht was es ist. Es gibt definitiv mehr als das. Ich kann nur (aus Erfahrung) davon ausgehen, dass die Entwickler es versucht haben, aber verhindert wurden. Ich habe es oft gesehen, wo Entwickler etwas reparieren wollen, aber etwas Systematisches (Management, Unternehmensrichtlinien usw.) es so gut wie unmöglich macht, so dass sie aufgeben. Interessiert es sie wirklich nicht oder interessiert es sie nicht nur, etwas zu tun, von dem sie glauben, dass es nicht hilft (möglicherweise aus Erfahrung)?

Ich verstehe, warum er das sagt, aber er scheint nicht zu begreifen, dass es so ist, weil es ihm und allen anderen im Team egal ist. Sie arbeiten einfach, anstatt mit Hindernissen umzugehen. Sie beschweren sich über die Hindernisse, tun aber nichts dagegen. Und wenn ich versuche zu helfen, schütteln sie es einfach ab.

Früher war es ihnen egal, aber in den letzten zwei Jahren hat sich ihre Bereitschaft auf mehr oder weniger den Tiefpunkt gesenkt.

Wie kann ich sie dazu bringen, zu sehen, dass das Herumalbern und Zucken während dieser Besprechungen das Unternehmen viel Geld kostet?

Wenn anderen Menschen etwas aufgezwungen wird, liegt es an ihnen, die Methode durchzusetzen, um sie von den Vorteilen zu überzeugen. Obwohl ich nicht wirklich daran glaube, Menschen zu zwingen, Dinge zu tun, schlage ich vor, wie in jeder Situation, jedem zuzuhören und eine Methode zu entwickeln, die für die aktuelle Umgebung funktioniert.

Scrum ist nicht ohne Schwächen. Ich kann natürlich für mich selbst sprechen, aber ich denke, Entwickler hassen es aus gutem Grund . Es ist meine ehrliche Meinung, dass es nicht versucht werden darf .

Um zu verstehen, warum, lesen Sie, was jeder Scrum-Meister über Scrum wissen sollte . Es ist nicht von mir geschrieben, aber alles dort ist repräsentativ für meine Erfahrung, die ich nur als bloßen Terror zusammenfassen kann .

In meinem Fall habe ich besonders unter Punkt 5 gelitten. Grundsätzlich hat mich scrum als Kind und als Verlierer behandelt. Jetzt bin ich ein findiger Mitentwickler, der meinen Kollegen hilft ... kein Wunder, was ich vorziehen würde!

Ich habe jetzt einen neuen Chef (ohne Scrum), der nur herumläuft und mit Leuten redet, und dafür bin ich so dankbar ! Ein Grund dafür ist, dass wir auch einen Chatroom (den wir am häufigsten nutzen) für die Kommunikation zwischen Entwicklern haben. Wenn jemand eine Agenda hat, nehmen wir sie mit. Meetings sind nur für Ad-hoc-Entwicklerdiskussionen gedacht, nicht um sich selbst künstliche tägliche Termine aufzuerlegen.

Sie haben viele hervorragende Antworten erhalten. Hier sind einige weitere Punkte, die hilfreich sein könnten:

Ändern der Methodik ist schwer

Es ist eine große Herausforderung in einem Arbeitsbereich, weil Sie unter der Trägheit arbeiten, "so machen wir Dinge" und gegen den Druck von Terminen und geschäftlichen Anforderungen.

Sie sind zu Recht der Meinung, dass Ihr Team mehr Zeit für die Planung benötigt, nicht weniger . Diese Planung ist etwas, in dem Ihre Zeit derzeit nicht besonders gut ist und das verbessert werden muss. Das Problem ist, dass Sie nicht einfach durch das Diktieren neuer Regeln dorthin gelangen. Neue Regeln sind eine neue Last, bevor sie eine große Hilfe werden. Und wenn sie nicht sofort einen hohen Nutzen bringen , werden Sie eher umgangen als kooperiert.

Ich kann Roy Osherove zu diesem Thema nur empfehlen. Er hat eine kurze Zusammenfassung darüber, wie Änderungen in Ihrem Unternehmen geplant und durchgeführt werden können, und er geht in diesem Video viel ausführlicher auf das Thema ein .

Die grundlegende Beobachtung von Osherove ist, dass alle folgenden Herausforderungen bewältigt werden müssen:

Persönliche Motivation: Warum sollte es jemandem wichtig sein, sich auf bestimmte Weise zu verhalten?
Persönliche Fähigkeit: Können sie es buchstäblich tun?
Soziale Motivation: Gibt es einen Druck von Gleichaltrigen für dieses Verhalten?
Soziale Fähigkeit: Unterstützen Menschen in meiner Umgebung mein Verhalten und helfen mir dabei, wenn ich Hilfe brauche?
Strukturelle Motivation: Gibt es Belohnungen \ Bestrafungen für gutes \ schlechtes Verhalten?
Strukturelle Fähigkeit: Unterstützt die physische Umgebung dieses Verhalten?

Sie müssen lernen, Aufgaben aufzuschlüsseln

Ihr Team ist der Meinung, dass "ich gestern an Aufgabe X gearbeitet habe und heute wieder daran arbeiten werde", und sie scheinen recht zu haben, in dem Sinne, dass Aufgaben eine Woche später verschoben werden.

Was hier wirklich hilfreich ist, ist zu lernen, wie man Aufgaben in kleine Komponenten aufteilt. Was Sie suchen, ist die Antwort auf die Frage "OK, Sie arbeiten an Aufgabe X, aber woran arbeiten Sie heute konkret in Aufgabe X ?"

Einige Antworten könnten sein:

• Ich lerne diese Klasse von Legacy-Code.
• Ich behebe einen Fehler, dessen Symptome (Problembeschreibung) sind.
  • Wenn dies ein laufender Fehler ist, der eine Weile dauert: "Heute werde ich versuchen, ... (PLAN)"
• Ich muss diese Schnittstelle ändern.
• Ich schreibe Tests.
• Ich integriere ungetesteten Code.

... und so weiter und so fort. Zu beobachten, was Sie tatsächlich an einem Tag oder in einer Woche erledigen können, ist einer der großen Vorteile von Agile. Das bedeutet jedoch, dass Sie sich die Auflösung einzelner Tage ansehen müssen und nicht irgendeine monolithische Aufgabe X, die bereit ist, wenn sie bereit ist.

Fertig vs. Geliefert

Ein häufiges Problem (bei Agile und bei der Arbeitsplatzplanung im Allgemeinen) ist, dass die Fristen in der Regel vom Management und nicht von den Entwicklern kommen. Diese Frist könnte von der tatsächlich zu erledigenden Arbeit getrennt sein - und insbesondere ist es wahrscheinlich, dass die Dinge so schnell wie möglich geliefert werden sollen.

Das Problem ist, "so schnell wie möglich geliefert" ist ein sehr chaotischer Prozess. Es fördert das Schneiden von Ecken; Codierung "schnell und schmutzig"; Richtlinien ignorieren; nicht aufräumen nach dir. Es fördert die Mentalität: "Probieren Sie es aus, sehen Sie, ob es funktioniert. Wenn ja, liefern Sie. Wenn nein, probieren Sie etwas anderes." - und so ausgedrückt können Sie sehen, warum niemand vorhersagen kann, wie lange etwas dauern wird.

Wenn Sie dagegen methodisch arbeiten, konsequent planen und testen usw., haben Sie eine Reihe von Wegweisern und Sicherheitsnetzen aufgestellt. Es kann länger dauern - Sie widmen viel Zeit Dingen, die die sofortige Bereitstellung nicht fördern, und Sie sind möglicherweise noch nicht sehr gut in dieser Art von Workflow -, aber es wird viel weniger volatil.

Eine Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet: Legen die Entwickler die Sprintziele entsprechend den Bedürfnissen und Notwendigkeiten fest, die sie tatsächlich sehen? Oder setzt das Management die Fristen fest und überlässt es den Entwicklern, ihre Verpflichtungen in einen sprintähnlichen Zeitplan einzuordnen?

Wenn Entwicklern nicht die Zeit eingeräumt wird, Dinge zu planen oder nach einem verlässlichen Plan zu arbeiten, ist es kein Wunder, dass sie keine hilfreichen Schätzungen vornehmen können. :)

Dies mag eine unpopuläre Meinung sein, aber Sie können möglicherweise nichts dagegen unternehmen.

Ich kann mir vorstellen, dass im Laufe der Jahre des Bestehens des Teams und des Flusses von Führungskräften Menschen, die mit dem Team wirklich unzufrieden waren, abgereist sind. Was Sie haben, sind Überreste von Menschen, die sich möglicherweise beschweren, aber nicht daran interessiert sind, Anstrengungen zur Verbesserung der Situation zu unternehmen. Sie wollen nur ihre 8 Stunden Hacking Code ausgeben, ohne von irgendjemandem unterbrochen zu werden und am Ende des Tages einfach nach Hause gehen. Was Sie hier haben, scheint ein ernstes Motivationsproblem zu sein. Und es ist keine Aufgabe des Scrum Masters, dieses Problem zu lösen. Es ist das Problem, wer diese Leute bezahlt.

Wenn dies wirklich der Fall ist, ist es nur eine echte Option, das aktuelle Team loszuwerden und von vorne zu beginnen. Lassen Sie vielleicht ein oder zwei Personen, die Ihrer Meinung nach am besten im Team sind, und feuern Sie oder versetzen Sie den Rest in andere Teams. Sie sollten diese Möglichkeit zumindest mit Ihren Vorgesetzten besprechen.