Teammanager und Entwickler in einem Scrum-Team sein

Ich leite ein Team von 6 Personen, die kürzlich zu Scrum gewechselt sind.

Wir haben einen Scrum Master (einen der Entwickler im Team) und einen Product Owner.

Da ich ziemlich viel Freizeit habe (weil viele Managementarbeiten, die ich früher gemacht habe, jetzt vom Scrum Master und Product Owner erledigt werden) und ich technisch relevant bleiben möchte, mache ich einige technische Entwicklungsarbeiten.

Ich bin Teil des Entwicklungsteams, engagiere mich für einige der Geschichten in jedem Sprint und nehme als Teil des Teams an allen Meetings teil.

Halten Sie es für eine gute Idee? Kann es der "Selbstorganisation" des Teams widersprechen?

Habe ein an den Roy Osherove der Entwicklung Gedanken über Teamführung in einer agilen Welt lesen 5whys.com

Er spricht viel über drei Schlüsselphasen, die ein Team durchläuft, während es sich vom Wasserfall zum Scrum entwickelt.

Die Überlebensphase (in der sich die meisten Teams befinden, in der ich mich befinde) - in der das Team keine Zeit zum Lernen hat - erfordert eine Führung mit mehr Befehl und Kontrolle, um diese Lernzeit aus dem Nichts zu schaffen.

Die Lernphase - in der ein Team Zeit zum Lernen hat und diese nutzt - erfordert einen Trainer wie einen Leiter mit Kontrollschüben, wenn die Dinge zu lange dauern, um auf die harte Tour zu lernen (z. B. ohne Quellcodeverwaltung).

Selbstorganisationsphase - in der Teams ihre eigenen Probleme lösen können - erfordert eher einen Moderatorentyp, der den Leuten nicht sagt, was sie tun sollen, sondern lediglich Einschränkungen und Endziele vorsieht. Das Team wird alleine dorthin gelangen.

Als ich bei OpenVolcano '10 auf Roys Ideen stieß , war ich völlig ratlos darüber, warum sich mein Team nicht mehr verbessert hatte. Dann wurde mir klar, dass das Team von Survival zu Learning gewechselt war und ich meinen Führungsstil überhaupt nicht geändert hatte. Ich habe es getan und es hat mir sehr geholfen.

Ich schlage daher vor, herauszufinden, in welcher dieser drei Phasen Sie sich befinden, und entsprechend zu verwalten.

Treffen Sie jetzt auch eine Entscheidung und seien Sie führend oder Entwickler. Fallen Sie nicht in die Falle, wenn Sie glauben, Sie hätten Freizeit, bis Sie sich in der Phase der Selbstorganisation befinden. Und wenn Sie dort ankommen, stellen Sie fest, dass Sie ein guter Teamleiter sind (es ist schwierig ), und wechseln Sie zu einem anderen Team, anstatt sich wieder zu integrieren.

Die Kommentare von pdr sind gültig und ich stimme ihnen zu. Aber ich glaube nicht, dass sie in allen Fällen universell sind.

Ihr Führungsstil bestimmt, wie gut oder ob Sie überhaupt in Betracht ziehen sollten, in zwei Rollen zu arbeiten.
Als Teammanager haben Sie die Autorität über Leistungs- und Karriereentscheidungen Ihrer Mitarbeiter. Falsch eingesetzt, kann die Machtunterschiede zwischen Ihnen und Ihren Arbeitgebern Ihre Versuche, Teil des Entwicklungsteams zu sein, ruinieren.

Solange Sie sich dieser Ungleichheit bewusst sind und klar zwischen Ihren Rollen unterscheiden, denke ich, dass Sie sowohl Manager als auch Entwickler sein können. Ich habe es einige Male erfolgreich gesehen und arbeite derzeit in einem Team in derselben Situation.

Es ist erwähnenswert, dass Sie nicht alle Auswirkungen der Disparität beseitigen können. Es wird Zeiten geben, in denen Sie sich auf die Zunge beißen und sich von einer lebhaften Debatte zurückhalten müssen. Es wird andere geben, wenn Sie den Trumpf ziehen und darauf hinweisen müssen, dass die letztendliche Verantwortung für das Team bei Ihnen liegt, also machen Sie ein Diktat.

Sie benötigen mindestens zwei starke, erfahrene Entwickler in Ihrem Team, die politisch sicher sind. Ihre Aufgabe ist es, die Machtunterschiede in Schach zu halten und Sie anzurufen, wenn die Dinge aus dem Gleichgewicht geraten. Sie könnten mit nur einem anderen starken Entwickler auskommen, aber ein zweiter bietet Objektivität für den Fall, dass Sie beide in einem Problem festgefahren sind.

Ich mag es ehrlich, wenn mein direkter Vorgesetzter sich technisch relevant hält. Es erleichtert ihnen das Verständnis meiner Schwierigkeiten, und ich denke, wir haben ein Team mit besserer Leistung.

Ich habe zuvor eine ähnliche Erfahrung gemacht und ein Team von 6 Entwicklern in einem Scrum-Team geführt. Abgesehen von dem, was pdr und GlenH7 erwähnt haben, haben Dinge geholfen:

1. Der beste Tester im QS-Team war wirklich gut darin, uns für die Qualität unserer Arbeit verantwortlich zu machen, einschließlich der Arbeit, die ich geleistet habe. Als ich fehlerhaften Code schrieb, rief sie mich auf eine Weise dazu auf, die für einen anderen Entwickler schwierig wäre.
2. Normalerweise habe ich die Sprint-Demos gemacht, besonders wenn wir schlechte Sprints hatten. Da ich dem CEO eine Demo vorlegte, war es peinlich, wenn etwas nicht funktionierte. Abgesehen davon, dass ich die von anderen entwickelten Funktionen verstanden habe, bedeutete dies auch, dass meine Inhalte so solide sein mussten wie die anderer.
3. Ich lasse andere Entscheidungen treffen. Meine Erfahrung unterscheidet sich von der von GlenH7. Ich fand es immer ein Fehler, die Trumpfkarte zu ziehen. Stattdessen sprach ich über die verschiedenen Konsequenzen von Entscheidungen und machte klar, welcher Entwickler an etwas arbeitete, was die Konsequenzen für das waren, was ich für die "falsche" Art hielt, etwas zu tun. Es gibt viele Gründe dafür, aber der größte ist, dass Sie als Teamleiter nicht die Zeit haben, alle Entscheidungen zu treffen.
4. Durch die Verwendung eines Produkts wie Sonar kann die Codequalität objektiver gestaltet werden.