Bietet sich Scrum für Umgebungen mit mehreren Projekten an?

Ich werde in naher Zukunft den Arbeitsplatz verlegen und ich glaube, dass sie sehr an meiner Erfahrung mit Scrum interessiert sein werden und wie sie sich auf ihr Geschäft auswirken kann. Ich versuche zu verstehen, ob es in ihrer Umgebung funktionieren wird.

An meinem derzeitigen Arbeitsplatz haben wir 2 Produkte / 2 Rückstände / 2 separate Teams. Diese Rückstände werden offensichtlich basierend auf den Prioritäten des Unternehmens für eine von uns entwickelte Plattform priorisiert. Der Ort, an den ich umziehen werde, hat jedoch viele Projekte, die alle gleichzeitig unterwegs sind (jeweils 2/3 Personen arbeiten), kleine Arbeiten kommen herein und werden täglich repariert, und ich stelle mir alle Kundenergebnisse vor sind ungefähr gleich wichtig.

Ich frage mich also, ob jemand Erfahrung mit Scrum in einer ähnlichen Umgebung hat. Welche wirklichen Beispiele haben Sie für Dinge, die funktioniert haben? Was hat nicht funktioniert? Welche Überlegungen sind erforderlich, damit Scrum in dieser Situation funktioniert?

Es gibt einige Aspekte, bei denen ich nicht sicher bin, wie sie gut funktionieren würden:

1. Ich glaube, dass Leute in Teams projektübergreifend arbeiten werden und daher möglicherweise über Scrum-Teams hinweg, wenn sie zusammenbrechen.
2. Wie gehen Sie bei so vielen beweglichen Teilen vor, die sich wahrscheinlich häufig ändern und ihre eigenen Zeitpläne haben?
3. Wenn Sie ein Scrum-Team haben, das an mehreren Projekten arbeitet (einige erfordern nur 1 Entwickler), wie verstehen Sie dann den Kontext des Stand-Ups?

Ich arbeite als Entwicklungsmanager in genau dieser Umgebung und habe Scrum im vergangenen Jahr mit einem 4-köpfigen Team äußerst erfolgreich implementiert, was ein schreckliches Durcheinander war. Es hat ein bisschen gedauert, bis wir dort waren, wo wir jetzt sind, aber es funktioniert großartig. Ich werde versuchen, die wichtigsten Maßnahmen zusammenzufassen, kann mich aber gerne weiter erkundigen.

1. Ich war sowohl Product Owner als auch Scrum Master. Ich habe daran gearbeitet, für jedes Produkt einen Rückstand mit dem zugehörigen Stakeholder zu erstellen.

2. Ich habe dann ALLE Backlogs priorisiert, sodass ich effektiv meine eigenen Backlog-Projekte hatte. Hierbei wurde Fogbugz verwendet, sodass ich nach Projekten filtern konnte, damit dieser Stakeholder mit mir zusammenarbeiten und Elemente mischen konnte.

3. Planen Sie daraus Sprints, in denen alle Projekte und alle Teammitglieder zusammengefasst sind, sodass einige Teammitglieder an ihren eigenen spezifischen Aufgaben arbeiten, aber funktionsübergreifendes Arbeiten und Lernen fördern. Alle Stand-up-Diskussionen sind nützlich, denn wenn jemand über etwas spricht, das niemand sonst weiß, musste er genug ausarbeiten, damit wir es verstehen. Dies unterstützte das Lernen.

   • Zu diesem Zeitpunkt fehlte dem Team der Zusammenhalt, aber wir haben zumindest bei allen Projekten Dinge erledigt, das Geschäft zufrieden gestellt und die Qualität durch Hinzufügen von Quellcodeverwaltung / automatisierten Tests verbessert. Es war eine RIESIGE Verbesserung des Chaos, das vorher war, aber es war auch schwierig, den Fokus aufrechtzuerhalten, ohne ein anderes Ziel als den Sprint zu beenden. Wir hatten auch keine Demos, da diese für keinen Stakeholder besonders relevant wären. Da ich sowohl PO als auch SM war, war ich relativ vorsichtig, das Team zu sehr zu engagieren. Es ist erwähnenswert, dass wir immer noch viel mehr als vor meiner Ankunft geliefert haben.

4. Ich habe dann versucht, den Fokus von Sprints langsam mehr auf ein einzelnes Produkt zu verlagern, sodass wir einen Sprint von 60% für ein Produkt haben würden, aber immer noch mit anderen Aufgaben. Schließlich konzentrierten sich die Sprints zu 90% auf eine Aufgabe, und die Stakeholder lernten, „auf ihren Einsatz zu warten“ - schließlich erreichten wir immer noch viel mehr als je zuvor. Dies ermöglichte Demos für jeweils ein Produkt.

5. Nachdem sich die Sprints konzentriert hatten, begann ich, die Stakeholder in Scrum zu schulen und einige von ihnen zu Product Owners zu machen. Dies ist die Phase, in der ich mich gerade befinde. Ich arbeite mit 3 Produktbesitzern zusammen und habe immer noch 2 Produkte, die ich effektiv besitze. Sprints haben möglicherweise 1 oder 2 Aufgaben für "andere" Projekte, aber wir haben genug Fokus für eine Sprint-Demo, bei der die Hauptakteure des Sprints nur die neuen Funktionen ihrer Produkte demonstrieren.

Ich hoffe, das hilft, dies ist die Reise, die ich mit meinem derzeitigen Arbeitgeber unternommen habe, und bis jetzt sind das Entwicklerteam, die Geschäftsbereiche und (am wichtigsten) mein Chef sehr glücklich.

Ich arbeite derzeit als 4-köpfiges Scrum-Team, das bis zu einem gewissen Grad für alle Produkte unseres Unternehmens verantwortlich ist. Mit insgesamt rund 16 Produkten und einem Durcheinander von halbverbundenen Einzelstücken kann ich Ihnen aus Erfahrung sagen, dass sich Scrum nicht für eine Umgebung mit mehreren Projekten eignet. Wie oben erwähnt, ist es schwierig, Team-Synergien aufzubauen, wenn Sie ständig individuell an verschiedenen Dingen arbeiten. Darüber hinaus ist es schwierig, sich auf die Arbeitsdetails der Aufgaben Ihrer Teamkollegen zu beziehen, da Sie sich auf eine völlig andere Aufgabe in einem völlig anderen Projekt konzentrieren.

Darüber hinaus ist eine Verliebtheit oder gar nicht zugeordnete Analyse in ein bestimmtes Produkt aufgrund der Zuweisungsrate, die unter anderem zu Codefäule führen kann, nahezu unmöglich.

Wenn Sie sich in einer Position befinden, in der Sie nicht mehreren Projekten entkommen können, die Ihrem Team zugewiesen sind, würde ich SCRUM nicht empfehlen.

Die akzeptierte Antwort spricht die Frage ziemlich gut an, erlaubt mir aber, meine Erfahrungen zu teilen. Ich war in zwei verschiedenen Situationen, in denen Mitglieder eines SCRUM-Teams mehrere Projekte bearbeiten mussten. Ein SCRUM-Team kann mehrere Projekte bearbeiten, jedoch nur unter bestimmten Bedingungen.

Im ersten Fall stellten die zahlreichen Projekte eine erhebliche Herausforderung dar. Mein Arbeitgeber musste noch die agilen Methoden als Ganzes anwenden. Ich war Teil eines Pilotprojekts, bei dem wir SCRUM für ein einzelnes Projekt verwendet haben.

Das Problem ist, dass das Projektmanagementteam es vorgezogen hat, viele gleichzeitig laufende Projekte gegenüber kurzen, fokussierten Projekten durchzuführen. Infolgedessen wurden meinem Team ständig mehr Projekte zugewiesen als wir Entwickler hatten. Es war typisch für das vierköpfige Team, sechs bis zehn Projekte zu jonglieren! Dies wurde durch die Tatsache verschärft, dass wir auch eine beträchtliche Menge an operativen und unterstützenden Aufgaben übernehmen mussten.

Was wir fanden, war, dass das Team nur einen kleinen Teil seiner Zeit dem SCRUM-Team widmete, wir keine verlässliche Geschwindigkeit ermitteln konnten und den Arbeitsaufwand für jeden Sprint aus Angst, unsere Sprint-Verpflichtungen nicht einzuhalten, einschränkten. Die Einbeziehung aller Arbeiten aus anderen Projekten in unsere Planung hat vielleicht geholfen, aber diese Projekte hatten feste Daten und Bereiche, so dass es unwahrscheinlich ist, dass wir SCRUM ordnungsgemäß hätten durchführen können.

Im zweiten Fall hatte sich das gesamte Unternehmen längst für Agile entschieden und ein Mittel entwickelt, mit dem mehrere Projekte von einem SCRUM-Team bearbeitet werden konnten. Es war so effektiv, dass ich als Ingenieur nicht einmal wusste, was die Hälfte der Projekte war! Die Produktbesitzer würden mit den Projektmanagern zusammenarbeiten, um die erforderliche Arbeit zu ermitteln. Unter Verwendung der von uns Ingenieuren bereitgestellten Schätzungen und der vom Team festgelegten Geschwindigkeit könnten die Product Owners vernünftige Vorhersagen darüber treffen, wann ein bestimmter Artikel fertiggestellt werden würde. Solange das Team seine Verpflichtungen konsequent einhält, mussten wir uns keine Gedanken über die Fälligkeitstermine für die meisten Lieferungen machen.

Es hat jedoch geholfen, dass wir alle an denselben kleinen Anwendungen gearbeitet haben. Die Teams waren auf die Produkte ausgerichtet, um besser zu verstehen, woran Ihre Kollegen gearbeitet haben, und um den Fokus bei Bedarf von einem Projekt zum nächsten zu verlagern.

Kurz gesagt, SCRUM kann leicht angepasst werden, um mehrere gleichzeitige Prozesse zu handhaben, wenn die richtige Planung und Organisation durchgeführt wird.

Ich bin mir nicht sicher, ob ich verstehe, wenn "2/3 Personen an jedem arbeiten", ist das nicht dasselbe wie mehrere Teams, die jeweils an einem Projekt arbeiten.

Sie können Projekte regelmäßig ändern, anstatt ein „Produkt“ zu haben, an dem sie ständig arbeiten, aber das ist kein großer Unterschied. Einige Orte erwarten sogar, dass Teams an verschiedenen Teilen eines Produkts arbeiten und nach Abschluss jedes Projekts an etwas anderem arbeiten - hauptsächlich, um eine gute Wissensverbreitung sicherzustellen.