Was sind die negativen Aspekte von Entwicklungsmanagern als Scrum-Master?

Es ist allgemein üblich, dass Teammanager keine Scrum-Meister sein sollten, aber ich kämpfe darum, warum. Für den Kontext bin ich ein Application Development Manager mit 4 Entwicklern in einem Scrum-Team. Ich komme aus einem Scrum Master-Umfeld und habe der Organisation Scrum vorgestellt. Ich habe das Team von Grund auf aufgebaut und klargestellt, dass alles, was ich tue, das Team zu unterstützen ist und dass sie die Entscheidungen treffen. Als Team sind wir sehr offen - sie haben mich sogar beim Aufstehen für eine Weile zum Schweigen gebracht, um das Gefühl der Berichterstattung zu beseitigen, das wir zu bekommen begannen. Ein Mangel an Offenheit ist in der Regel das größte Argument gegen den Manager als Scrum Master, wird aber gut gehandhabt, lässt sich mit der richtigen Kultur leicht überwinden.

Ich wurde von erfahrenen Scrum-Trainern gewarnt, dass dies eine gefährliche Situation ist, und es gibt Risiken, „wenn die Dinge schlecht laufen“. So wie ich es sehe, widersprechen sich die beiden Positionen nicht, in beiden Rollen habe ich das gleiche Ziel für das Team und die Einzelpersonen. Scrum löst Konflikte innerhalb des Teams, bei denen es sich traditionell um eine Führungsrolle handeln könnte. Die Selbstverwaltung von Sprints nimmt die Zuteilung von Arbeit weg, die ein Manager traditionell erledigen würde.

Als Entwickler-Manager sehe ich nur noch die Möglichkeit, sicherzustellen, dass die individuellen Bedürfnisse, Karriereziele, der Arbeitsplatz usw. erfüllt werden. Ich habe ein wöchentliches Gespräch mit jedem Teammitglied, um Probleme zu erörtern und administrative Aufgaben zu erledigen. Vieles davon bezieht sich direkt auf das Team oder auf meine Rolle als Scrum Master.

Ich verstehe, dass dies in großen Organisationen unüberschaubar sein und eine separate Rolle spielen kann, aber für eine kleine Organisation können wir sicherlich keinen anderen Scrum Master oder Development Manager rechtfertigen.

Erläutern Sie mir bitte die Fallstricke von Entwicklungsmanagern als Scrum-Meister, mit Ausnahme der Punkte, die ich oben angesprochen und bereits überwunden habe.

Sie haben im Wesentlichen einen Interessenkonflikt. Die Aufgabe eines Managers ist es, Termine einzuhalten. Die Aufgabe eines Scrum Masters ist es, sicherzustellen, dass die Schätzungen so genau wie möglich sind und in einem nachhaltigen Tempo zu arbeiten. Ein Manager möchte in der Regel mehr Arbeit für einen Sprint, und ein Scrum-Master möchte einen Betrag, der unabhängig von externen Fristen realistisch abgeschlossen werden kann. Obwohl ein guter Manager diesen Konflikt ausgleichen kann, ist es viel einfacher, wenn der Job auf zwei Personen aufgeteilt wird. Manager sind in der Regel besser für die Rolle des Product Owners geeignet.

Es ist nichts Falsches daran, als Scrum Master zu agieren, wenn niemand in Ihrem Team damit vertraut ist, aber Ihr Team wird Vorteile sehen, wenn Sie diese Rolle nach ein paar Monaten abgeben. Es ist wichtig, dass diese Rolle als Peer gesehen wird. Selbst Nicht-Management-Scrum-Meister müssen sich nach einer Weile abwechseln, weil das Team sie zu sehr wie Manager behandelt.

Ich glaube, das Hauptproblem ist, dass Sie als Manager die Autorität haben, dem Team zu sagen, was zu tun ist. Ein Scrum-Master hat diese Befugnis nicht außerhalb der Durchsetzung der Scrum-Prinzipien.

Was bedeutet das? Die Eingabe des Managers wird implizit mehr Gewicht haben. Sie wollen oder wollen es vielleicht nicht, aber letztendlich hängen Ihre Karriere und Ihr Gehaltsscheck in irgendeiner Weise von Ihnen ab. Und sie wissen es. Und das verschlechtert die Beziehung.

Schaffst du das noch? Na sicher. Sie müssen nur sehr hart arbeiten, um zu bekräftigen, dass Sie ein Dienerführer sind und von oben nach unten nicht fliegen werden.

Ich habe tatsächlich gesehen, was passiert, wenn ein "technischer Manager" zu sehr in die alltäglichen Abläufe eines Projekts involviert ist, und es ist nicht schön. In unserem Fall war der fragliche Manager nicht der Scrum-Master, sondern versuchte, einige dieser Entscheidungen zu kooptieren. Wenn wir nicht einen eigenen Scrum Master gehabt hätten , um Verteidigung zu spielen, wäre es weitaus schmerzhafter gewesen.

(Das war übrigens nicht mein Manager, daher fühle ich mich in diesem Punkt ziemlich objektiv.)

Ich werde auf die wichtigsten Interessenkonflikte eingehen. Wenn Sie nicht der Meinung sind, dass eine dieser Aussagen auf Ihre Situation zutrifft, können Sie vielleicht beides tun. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie diese Annahmen regelmäßig überprüfen , um sicherzustellen, dass Sie nicht in eine der folgenden Fallen geraten:

1. Technische Manager sind in der Regel für eine bestimmte Rolle in mehreren Teams verantwortlich. Wenn es nur ein Team ist, dann ist es eher ein "Lead" als ein "Manager". Diese Aufteilung der Verantwortung bedeutet weniger Zeit für das Team und weniger Zeit für das Projekt / Produkt und führt tendenziell zu einem "Hit and Run" -Stilmanagement.

2. Technische Manager haben viele andere Führungsaufgaben im Unternehmen. Sie müssen Coaching / Training, Leistungsbeurteilungen, Interviews / Einstellungen, langfristige Infrastruktur- / Ressourcenplanung und mehr durchführen. Dies kann leicht zu einem Vollzeitjob für sich werden und bedeutet, dass nur noch sehr wenig für die Moderation übrig bleibt.

3. Ein voll besetzter Zeitplan kann sich auch dem Team aufdrängen. Technische Manager müssen (oder möchten) möglicherweise Teammitglieder zu Besprechungen mitnehmen, wenn das Team dies für eine unpassende Zeit hält. Normalerweise ist es die Aufgabe des Scrum Masters, Unterbrechungen zu managen und zu beseitigen, aber es ist unmöglich, objektiv darüber zu sein, wenn Sie Ihren eigenen Zeitplan haben, um den Sie sich sorgen müssen. Scrum-Meister müssen sich selten separat mit Teammitgliedern treffen, da alle diese Meetings bereits im Voraus geplant sind (Stand-ups, Rückblicke usw.).

4. Technische Manager müssen sich mit übergreifenden Projektproblemen auseinandersetzen und versuchen, alles zu standardisieren - Bibliotheken, Quellcodeverwaltung, Algorithmen, Layouts, Farben, was auch immer. Dies kann zwar eine gute Sache für das Unternehmen sein, lässt aber letztendlich niemanden zu, um zu versuchen, was das Team tun möchte, und es kann sehr gute Gründe dafür geben, etwas anderes zu tun. Dies steht im Widerspruch zu den Idealen der "kontinuierlichen Verbesserung", die Scrum und ähnlichen Methoden zugrunde liegen.

5. Manager mit einem Expertenhintergrund in der von ihnen geleiteten Rolle haben ihre eigenen ziemlich guten Vorstellungen darüber, wie die Arbeit durchgeführt werden sollte und wie lange sie dauern sollte. Als Manager ist dies keine schlechte Sache , aber als Scrum-Master bedeutet dies oft, dass Teammitglieder zu Entwürfen oder Schätzungen gezwungen werden, auf die sie sich sonst nicht geeinigt hätten - und sie wissen wahrscheinlich mehr über das vorliegende Problem als Sie.

6. Teammitglieder haben immer Probleme, zwischen einer Anfrage und einer Bestellung zu unterscheiden. Sie werden es Ihnen nicht sagen und werden es möglicherweise nicht einmal selbst realisieren. Selbst wenn Sie klar machen, dass Sie nur fragen und nicht sagen, dass Sie in ihren Köpfen immer noch ihr Manager sind und dass es Risiken auf Karriereebene gibt, "Nein" zu sagen. Dies ist wahrscheinlich das heimtückischste aller Probleme, denn Sie können nichts dagegen tun - es ist ihre Einstellung und nicht Ihre , die zählt.

Wenn Sie sicher sind , dass Sie niemals in eine dieser Fallen geraten, dann versuchen Sie es. Aber ich wiederhole, stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Annahmen regelmäßig überprüfen, indem Sie mit Ihrem Team (und anderen Teams / Managern!) Sprechen. und stellen Sie sicher, dass sie nicht auf subtile oder unbewusste Weise geschehen, die Sie vielleicht nicht bemerken.

Im positiven Sinne möchte ich hinzufügen, dass die Tatsache, dass Sie das Problem für wichtig genug halten, um die Frage tatsächlich zu stellen, bedeutet, dass Sie in beiden Rollen wahrscheinlich ziemlich gut sind. Die Sorge um das Team und nicht nur die eigenen Karriereziele machen in meinen Büchern wahrscheinlich mehr als die Hälfte des guten Managements aus.

... aber beide gut zu sein bedeutet nicht unbedingt , Sie gut beides sein kann zugleich, die ganze Zeit . Sei vorsichtig damit.

Dies ist keine Religion und die Regeln von Scrum sind nicht dogmatisch. Wenn es jemals einen Fall für eine kombinierte HR Manager / Srum Master-Rolle gegeben hat, haben Sie einen guten gemacht. Halten Sie Ausschau nach den von Ihnen erwähnten Fallstricken, aber es wird nie ein einziges Regelwerk geben, das perfekt zu jeder Situation passt.

Wenn es Ihrem Team recht ist, wenn Sie beide Rollen ausüben, gibt es keinen Grund, die Dinge nur umzustellen, um sie den Regeln eines Buches anzupassen.

Das größte Problem, das ich sehe, ist die Situation, in der das Team ein Problem hat, das mit Ihnen, dem Manager, zusammenhängt. Wenn sie jünger sind oder kein Vertrauen haben, haben sie möglicherweise Angst, sich im Nachhinein zu äußern. Dies könnte die Wirksamkeit der Rückblicke einschränken. Viele Menschen haben Angst zu sagen "Ich finde, der Manager ist unrealistisch", wenn der Manager anwesend ist.

Vielleicht entschuldigen Sie sich aus den Rückblicke, um dieses Problem zu lösen. Jetzt führt Ihr Team Retrospektiven ohne Scrum-Master durch, was möglicherweise auch die Effektivität der Retrospektive einschränkt.

In beiden Fällen wirkt sich dies negativ auf das Team aus.

Das Hauptproblem, das ich sehe, ist, dass Sie widersprüchliche Nachrichten über die Organisation des Teams an das Team senden.

Nachfolgend sind zwei mögliche Teamorganisationen aufgeführt. Beides kann erfolgreich sein. Sie sind anders. (Sie sind nicht die einzigen möglichen Optionen.)

1. Das Team hat einen offiziell bestimmten Anführer. Der Teamleiter ist letztendlich für die Gesamtleistung der Teams verantwortlich. Der Teamleiter trifft möglicherweise nicht alle Entscheidungen, aber der Teamleiter hat das letzte Wort bei allen Entscheidungen.
2. Das Team ist selbst organisiert und hat keinen offiziell benannten Leiter. Jeder im Team ist für seine eigene und die Gesamtleistung des Teams verantwortlich. Der Scrum Master erleichtert den Scrum-Prozess, ist jedoch nicht befugt, einseitige Entscheidungen für das Team zu treffen.

Es hört sich so an, als ob Ihre eigentliche Teamstruktur die Nummer 1 ist. Wenn Sie jedoch die Terminologie und mehrere Prozesse von Scrum verwenden, implizieren Sie, dass die Struktur die Nummer 2 ist. Meiner Meinung nach ist Nummer 1 nicht Scrum.

Im Folgenden finden Sie zwei Vorschläge zur Lösung des Konflikts.

1. Machen Sie die Dinge so, wie Sie sind, aber stellen Sie klar, dass Sie der Teamleiter sind und Scrum nicht zu 100% folgen. Es wäre wahrscheinlich hilfreich zu erklären, dass es für das Unternehmen nicht machbar ist, die Aufgaben eines Managers und eines Scrum-Masters zu trennen, obwohl Sie den Wert erkennen.
2. Übergeben Sie die Aufgaben des Scrum Masters so weit wie möglich an eine andere Person. Auch wenn Sie noch einige Aufgaben wie das Beseitigen von Straßensperren und das Ablenken von Ablenkungen vom Rest der Organisation übernehmen müssen, hilft es dennoch, einen Großteil der Scrum Master-Arbeit von einem Kollegen erledigen zu lassen.

Was sind die negativen Aspekte von Entwicklungsmanagern als Scrum-Master?

Entwicklungsleiter werden eingestellt für:

• Lösen Entwicklungsprobleme .
• Überwachung und Reduzierung der technischen Schulden.
• Bauen Sie das technische Personal aus.

Aufgrund ihres Hintergrunds und ihres Fachwissens können sie sich auf technische Fragen konzentrieren .

Andererseits werden Projektmanager / Scrum-Master angestellt;

• Projekterfolg sichern.
• Ordnen Sie Arbeits- und Triage-Bugs / Fragen den entsprechenden Entwicklungsressourcen zu.
• Arbeiten Sie mit dem Entwicklungsteam zusammen, um alle Hindernisse zu beseitigen, die den Abschluss des Projekts verzögern könnten.
• Projektstatus an das obere Management weiterleiten.

• Wenn ein Projekt oder ein Unternehmen zu einer bestimmten Größe heranwächst, ist es ineffizient und unklug, einen Entwicklungsleiter zu beauftragen, beide Aufgaben auszuführen.

• Ein Entwicklungsmanager sollte dazu neigen, "tief in Code und / oder Architektur einzutauchen", während ein Projektmanager / Scrum-Master sich immer mit der "50.000 Fuß" -Ansicht der Dinge befassen sollte.

• Die meisten Entwicklungsmanager haben jahrelang Code entwickelt. Entwicklungsprobleme sind ihnen sehr vertraut.

  • Daher sind sie am nützlichsten, wenn sie technische Probleme lösen.
• Projektmanager- / Scrum-Master-Rollen erfordern Leute, die sehr organisiert und sehr detailliert orientiert sind, aber nicht übermäßig technisch.
• Wenn Sie es sich leisten können, diese Leute auf die Dinge spezialisieren zu lassen, in denen sie gut sind, ist das Geschäft am effizientesten.
• Und wenn Sie Aufgaben im Zusammenhang mit Scrum von der Platte eines Entwicklungsleiters abladen können, kann er / sie mehr Zeit für technische Probleme und für die Reduzierung der technischen Schulden aufwenden.

Ich würde erfahrenen Scrum-Trainern zuhören. Es ist möglich, dass Sie 99% der Zeit gut trainieren. Wenn diese gefürchteten 1% jedoch auftauchen und die Rollen in Konflikt geraten, haben Sie die Chance, nicht nur die Beziehung eines Einzelnen zu Ihnen, sondern auch das Wohlergehen des gesamten Teams zu vermasseln. Und nach einem Durcheinander wäre Ihre Rolle als Scrum Master und Manager untergraben.

Wenn ich Sie wäre, würde ich eine Person im Team identifizieren, die das Potenzial hat, der Scrum-Master zu sein, und mit ihm / ihr gehen. Ich habe einen Scrum Master immer als jemanden angesehen, dem das Team vertraut und der den Prozess, das Geschäft und die beängstigenden technischen Dinge versteht. Wenn Sie sich für eine fähige Person entschieden haben, ist eine Scrum-Master-Rolle kein Vollzeitjob (und auch nicht annähernd).