Einige Teammitglieder warten nur, bis die Geschichten besprochen werden, an denen sie am wahrscheinlichsten arbeiten, und erst dann nehmen sie teil. Ansonsten spielen sie einfach mit ihrem Handy und hören nicht zu.
In gewisser Weise verstehe ich diese Position. Warum sollten Sie sich eine Diskussion über eine Funktion anhören, bei deren Entwicklung Sie im Sprint wahrscheinlich nicht mitwirken werden?
Was denkst du, was wir tun sollten?
Antworten:
Beenden Sie den Code-Besitz. Machen Sie es für jeden in einem Team gleich wahrscheinlich, an einer bestimmten Aufgabe zu arbeiten.
Es wird mit ziemlicher Sicherheit einen Kick-Back geben, da sich Entwickler mit einem bestimmten Codebereich und mit anderen Leuten, die nicht über ihre Schultern schauen, vertraut machen. Das Management wird auch feststellen, dass die Arbeit länger dauert als normalerweise, da es immer eine Lernkurve gibt.
Aber es ist wirklich im besten Interesse aller. Unverzichtbar zu sein, ist ein zweischneidiges Schwert. Es wird immer schwieriger, abends, am Wochenende oder in den Ferien frei zu haben. Und Code-Ownership ist schlecht für ein Unternehmen, denn wenn jemand das Unternehmen verlässt, kostet es mehr Zeit, als Sie jemals bei der Weitergabe von Wissen gespart haben.
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Laden Sie die richtigen Leute zu Ihren Meetings ein? Wenn Sie das System in Verantwortungsbereiche für Unterteams aufgeteilt haben, warum sollten Sie dann alle Unterteams zu jeder Besprechung einladen?
Wenn Sie beispielsweise ein Frontend-Team und ein Backend-Team haben, behalten Sie die Planungssitzungen für die Frontend-Arbeit für Mitglieder des Frontend-Teams bei. Laden Sie möglicherweise jemanden aus dem Back-End-Team als Kontaktperson ein, falls eine Aufgabe die Teamgrenzen überschreitet (wenn dies jedoch häufig vorkommt, möchten Sie möglicherweise die Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen Ihren Teams neu bewerten).
Im Idealfall sollte jeder an allem arbeiten, aber in der Realität ist dies oft nicht praktikabel, es sei denn, Ihr System ist wirklich klein und einfach, sodass jeder jeden Teil davon genau kennt. In der Praxis sind natürlich viele Systeme groß genug, um zu erwarten, dass jedes Mitglied Ihrer Organisation über ausreichende Kenntnisse über eine geplante Aufgabe verfügt, um in Planungssitzungen gültige Eingaben machen zu können (geschweige denn, in jedem Teil des Systems gleichermaßen produktiv zu arbeiten) einfach nicht realistisch.
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Ihr Desinteresse ist nur ein Symptom. Das Problem ist, dass Sie die Arbeit nicht gleichmäßig auf alle Teammitglieder verteilen. Idealerweise sollte jedes Teammitglied ein neues Ticket abholen, das nicht auf bestimmte Projektbereiche beschränkt ist.
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Klingt nach einem Motivationsproblem - warum interessieren sich manche Leute nicht für das Projekt, an dem sie arbeiten? Vielleicht liegt es daran, dass das Team in die "Organisatoren" und die "Ausgelassenen" aufgeteilt ist.
Beziehen Sie also alle ein, anstatt 1 oder 2 Personen, die die Planungssitzungen übernehmen, engagieren Sie alle - lassen Sie verschiedene Personen die Sitzung übernehmen, vorzugsweise verschiedene Personen während der Sitzung. Alles drehen. Ich weiß, dass dies schwierig erscheinen kann, weil es immer jemanden gibt, der sich um alle kümmert und sie organisiert, aber hier sind sie das Problem.
Hier ist eine Idee: Wenn Sie planen, wählen Sie zufällig eine Person aus, die die Verantwortung für jede Geschichte übernimmt. Zufällig. Zeichnen Sie auf, wer auch für die Planung verantwortlich war, damit Sie beim nächsten Sprint feststellen können, ob sie gute Arbeit geleistet haben, um einen guten Konsens zwischen Schätzungen und Aufgabenteilung zu erzielen. Das wird sie aufmerksam machen und ihnen einen Grund geben, sich mit dem Projekt zu beschäftigen.
Denken Sie daran, das Problem sind nicht sie, sondern Sie und die Art und Weise, wie Ihre Planungssitzungen durchgeführt werden. Wenn jemand anderes einen Storyplan übernimmt, kann er entscheiden, wie er vorgehen soll, und es sollte eine offizielle Vorgehensweise geben. (dh lehnen Sie sich nicht zurück und erzwingen Sie Ihre Organisation weiterhin durch einen Proxy)
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Was ist Ihre Sprintdauer?
Längere Sprintdauern führen zu
Wenn Ihre Sprintdauer also mehr als zwei Wochen beträgt, versuchen Sie, in kürzeren Sprints zu arbeiten.
Wenn es schwierig ist, die Stakeholder dazu zu bringen, sich auf kürzere Sprints zu verpflichten, können Sie einige der formellen Besprechungen überspringen, z. B. die Sprintüberprüfung nur nach jeweils zwei Sprints anstatt nach jedem Sprint.
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