Unser Scrum-Team besteht aus den üblichen Scrum-Rollen. Wir haben keinen UI / UX-Designer und die Entwickler arbeiten mit dem Product Owner an der UI / UX. Hier liegt ein Problem. Jedes Mal, wenn wir das Backlog erstellen und das genaue UI / UX-Design nicht vor Beginn des Sprints definieren, verbringen wir zu viel Zeit während des Sprints damit, das UI / UX-Design fertigzustellen.

Dies gilt genau für die Analyse und Architektur der Features. Denken Sie, dass alle möglichen Details zu einem Feature den Entwicklern vor dem Start des Sprints mitgeteilt werden sollten, oder sollte es eine Aufgabe innerhalb der Features sein? Wir haben damit Erfahrung gemacht und es führt zu einigen undefinierten Funktionen, die keine Kriterien haben.

Erstens: Schauen Sie sich diesen schönen Vortrag an , den Florian Haas auf der FROSCON (GER) gehalten hat. Es geht um die praktische Unmöglichkeit, überhaupt Scrum zu machen.

Die gute Nachricht : Da Scrum nicht implementiert werden kann, können Sie tun, was Sie wollen.

Die schlechte Nachricht : Nennen Sie das nicht Scrum.

Das befreit Sie von der Frage: »Mache ich Scrum richtig?« (Antwort: Nein, tun Sie nicht ) und Sie könnten zu den praktischen Fragen des Lebens übergehen, die wichtig sind.

Wir haben keinen UI / UX-Designer und die Entwickler arbeiten mit dem Product Owner an der UI / UX

Dies ist eine nicht ungewöhnliche Situation. Aber AFAIR Scrum ist gegen Spezialisierung: Jeder sollte die gleichen Fähigkeiten haben und austauschbar arbeiten können.

Jedes Mal, wenn wir im Begriff sind, das Backlog zu erstellen, und wir das genaue UI / UX-Design nicht vor Beginn des Frühlings definieren, verbringen wir zu viel Zeit während des Sprints damit, das UI / UX-Design fertigzustellen.

Ja, ich jetzt diese Situation allzu gut. Ich habe in einem Team gearbeitet, in dem wir uns mit sehr breiten Rückständen wie »Als Benutzer möchte ich Informationen x sehen « befassen mussten, und das war es. Dann landete der Gegenstand auf dem Sprintbrett. Ein Entwickler hat es genommen. Ich habe es gelöst. Nach der Implementierung fand ein erstes Peer Review statt, bei dem die Diskussion darüber begann, wie die Benutzeroberfläche aussehen sollte.

Dann kam die QS-Phase und die Diskussion begann von vorne.

Nach dem Sprint haben wir als Scrum die Überprüfung verlangt, bei der das Design von der PO auseinandergerissen wurde . Leider hat unser Kunde es nicht zu den Bewertungen geschafft, so dass er die Software zu diesem Zeitpunkt nicht gesehen hat.

Aber dann begann der Zyklus von vorne, bis PO zufrieden war.

Und dann kam der Kunde ...

Aus dieser Kriegsgeschichte geht hervor , dass dieser (besondere) Prozess höllisch ineffektiv ist.

Was am Ende für uns funktioniert hat, war Scrum über Bord zu werfen .

Aber das ist nicht die Lösung für deine Frage;)

Denken Sie, dass alle möglichen Details zu einem Feature den Entwicklern vor dem Start des Sprints mitgeteilt werden sollten, oder sollte es eine Aufgabe innerhalb der Features sein?

Eine Lösung für dieses Dilemma würde enge Rückkopplungsschleifen zwischen a) dem Kunden selbst und der Bestellung beinhalten , so dass die Kriterien relativ eng formuliert sind. b) Eine enge Rückkopplungsschleife zwischen Scrum-Team und PO, um die Wahrscheinlichkeit zu minimieren, von der Straße zu fahren.

Ich würde einige (mehr) Scrum-Regeln brechen , um ein Backlogitem zu definieren: einen »funktionierenden Dummy«. Dies kann von PO und Kunden schnell überprüft werden, um die Entwicklungszeit für einen einfachen Artikel zu minimieren.

tl; dr

Was sollte der Input eines Scrum-Teams sein?

Genug Informationen, um die Spezifikationen in so kurzer Zeit wie möglich zu erfüllen.

Offtopic:

Wir machen kein Scrum mehr. Wir machen keine Schätzungen. Wir haben das Sprintboard behalten. Wir machen keine Sprints. Wir entwickeln Funktionen / beheben Fehler und veröffentlichen sie so schnell wie möglich. Wenn neue Funktionen implementiert werden, werden sie so schnell wie möglich auf einen öffentlichen Server übertragen, auf dem wir das weitere Design mit den Kunden so genau wie möglich besprechen können.

Die kanonische Antwort lautet: "Tu, was für dich funktioniert."

Scrum ist eine der agilen Methoden. Es wurde explizit entwickelt, um sich an Ihr Team und Ihr Projekt anzupassen. Ihr Fokus sollte sein:

Einzelpersonen und Interaktionen über Prozesse und Tools
Arbeitssoftware über umfassende Dokumentation
Kundenzusammenarbeit über Vertragsverhandlungen
Reaktion auf Umstellung nach einem Plan ( Agiles Manifest )

Es ist keine Frage, was Ihr Team sollte auf einer Geschichte beginnen muß, ist es eine Frage, was Eingang ermöglicht Ihr spezielles Team der besonderen Geschäftsanforderungen zu lösen.

Nach meiner persönlichen Erfahrung hängt es vom Geschäftsziel ab. Einige Geschichten enthalten bereits UI / UX-Recherchen und vollständige Designs, und das ist in Ordnung. Einige Geschichten stellen vage Anforderungen, da für das Unternehmen nur ein Problem gelöst werden muss. Das ist auch in Ordnung.

Natürlich gibt es auch andere Faktoren. Zum Beispiel, ob Ihre Designer Teil des Entwicklerteams, des Marketings, der Produktentwicklung usw. sind. Viele Faktoren. Tun Sie einfach, was erforderlich ist, um das Geschäft zufrieden zu stellen, seien Sie flexibel und stellen Sie sicher, dass Sie diese Dinge während Ihrer Rückblicke besprechen und den Prozess nach Bedarf anpassen.

Ich habe ähnliche Rückschläge von Entwicklern erhalten. Aus ihrer Sicht bestand das Problem darin, dass sie sich nicht sicher waren, wie lange die Implementierung des UX-Teils dauern könnte. Wenn sie sich bereit erklären, N Storys in einem Sprint zu liefern, einige der Storys jedoch aufgrund des Hin- und Hergehens auf der UX erheblich länger dauern als erwartet, haben sie das Gefühl, dass sie sich schlecht auf sie auswirken.

Was für uns funktioniert hat ist:

1. Jemand arbeitet mit dem Produktbesitzer zusammen, um Modelle der zu entwickelnden Bildschirme zu erstellen. Diese werden während des üblichen Verfeinerungsprozesses der Geschichte überprüft, bevor die Geschichte in einen Sprint versetzt wird, der jedem die Möglichkeit gibt, eine ehrliche Diskussion zu führen.
2. Versuchen Sie nicht, das Design vor dem Codieren fertigzustellen, sondern bringen Sie es einfach heraus und führen Sie dann ein Gespräch darüber, was geändert werden muss. Die Kosten für die Änderung sind dann klarer, was dem Produktbesitzer / Kunden hilft, zu entscheiden, ob es sich lohnt.
3. Vertrauen zwischen dem Product Owner / Kunden und den Entwicklern. Am Ende versuchen alle, dem Kunden etwas zu liefern. Die PO darf nicht darüber stöhnen, dass das Team nicht alles aus einem Sprint liefert. Die Entwickler können nicht absichtlich behindern, weil sie sich Sorgen machen, nicht zu liefern.
4. Trainieren. Wir haben gerade eine bessere Schätzung der Story-Größe und können wahrscheinliche Probleme erkennen.

Tl; DR: Definieren Sie die UX vor dem Codieren nicht vollständig. Warten Sie, bis die Benutzer es sehen, und spielen Sie damit.

Denken Sie, dass alle möglichen Details zu einem Feature den Entwicklern vor dem Start des Sprints mitgeteilt werden sollten, oder sollte es eine Aufgabe innerhalb der Features sein?

Einfach ausgedrückt, wenn der Produktbesitzer das UI / UX-Design vor dem Sprint nicht liefern kann, sollte die Entwicklung des UI / UX eine Geschichte sein , keine Aufgabe.

Ihre Sprint-Ergebnisse müssen nicht immer Arbeitscode sein, und das Team selbst kann das "Wer" in der Geschichte sein. Sie können eine Geschichte wie "Als Mitglied des Entwicklungsteams benötigen wir UI-Modelle, um die UI implementieren zu können" haben. Sie schätzen dann, wie lange Ihr Team brauchen wird, um die Modelle zu liefern, und dies wird zu einer der ersten Geschichten, an denen Sie arbeiten.

Sie müssen die Benutzeroberfläche nicht buchstabieren, sondern nur die Funktionsanforderung (Story) akzeptieren und bewerten, da Sie wissen, dass Sie über eine Benutzeroberfläche nachdenken müssen. Wenn der Client die Benutzeroberfläche angibt, werden Probleme angefordert.

Jetzt, da Sie wissen, dass die Benutzeroberfläche Sie einige Zeit kostet, sollten Sie in der Lage sein, besser zu planen. Wenn Sie das nächste Mal eine Aufgabe übernehmen, die UI-Arbeit umfasst, weisen Sie ihr einige zusätzliche Story-Punkte zu.

Wenn Sie Scrum sind, kann jeder ein UI / UX-Designer sein.

Die UI / UX sollte kein nachträglicher Gedanke sein. Es sollte ein Ergebnis sein. Es sollte von Ihrem Produktbesitzer genehmigt werden. Es sollte bei der Lieferung angezeigt werden, wenn auch nur als GIF.

Das heißt nicht, dass es sich nicht ändern kann. Das wird sich oft ändern. Es ist auch etwas, zu dem Sie frühzeitig Feedback wünschen. Lassen Sie den Code nicht das UI-Design steuern. Lassen Sie den Kunden damit fahren. Nur zurückschieben, wenn der Kunde nach Magie fragt. Ansonsten machen Sie sie einfach darauf aufmerksam, wie viel Arbeit sie verlangen und wie viel es kosten wird.

Die einzige finalisierte UI / UX ist tote Software.

Aus Ihrem Kommentar:

"Es sollte von Ihrem Produktbesitzer genehmigt werden." Genau hier tritt das Problem auf. Für diesen Genehmigungsprozess wird sehr viel Zeit aufgewendet, und wir verbringen am Ende Tage statt weniger Stunden, die ursprünglich geschätzt wurden. - Rashid

Beseitigen Sie alles, was Sie unnötig verlangsamt.

Du hast eine Idee. Informieren Sie den Produktbesitzer. Sie sollten neben dir sitzen.

Sie hassen es? Mach weiter. Liebe es? Tu es. Verstehst du es nicht? Zeig's ihnen.

Kurze häufige außerplanmäßige Treffen. Sich unterhalten. Kritzeln Sie auf einem Whiteboard oder Papier. Verspotten Sie sich in einem Malprogramm mit Screenshots. Kommunizieren, genehmigen, implementieren und überprüfen Sie Ideen schnell.

Wenn der Produktbesitzer nicht in der Nähe ist, schnappen Sie sich einen geeigneten Menschen und fragen Sie ihn. Was auch immer nötig ist, um mit der Iteration zu beginnen. Schalten Sie den Product Owner so schnell wie möglich wieder ein.

Verbringen Sie keine Sekunde damit, es hübsch zu machen. Komm einfach auf den Punkt. Halten Sie Ihre Ideen klein und inkrementell und Sie können fertig sein, bevor jemand nach einem Kostenvoranschlag fragt.

Durch meine Erfahrung:

• Eine zu geringe Vorausanalyse führt zu einer ineffizienten Stop-Start-Entwicklung
• Zu viele Vorabanalysen führen zu einer Analyse-Lähmung (der Sprint wird nie gestartet).

Was wir tun:

• Definieren Sie einige " Bereit für die Entwicklung " -Kriterien
• Für UX-Storys könnte dies sein: "Wir haben ein Drahtmodell, das vom Team gut verstanden wird."

Während der Sprintplanung:

• Alle Geschichten, die nicht für die Entwicklung bereit sind, werden verworfen (sie würden das Team zu sehr stören und für weitere Analysen zurückkehren).
• Alle Grenzgeschichten werden als "Hochrisiko" deklariert und gleich zu Beginn des Sprints durchgeführt
• Gut verstandene Geschichten werden geschätzt und in den Sprint aufgenommen

Mit diesem System können wir den größten Teil jedes Sprints der Ausführung widmen, dh wir arbeiten viel effizienter.

Jede Aufgabe in Ihrem Scrum muss eine Schätzung für die gesamte Arbeit und ein überprüfbares Ergebnis enthalten.

Wenn ich eine Aufgabe in Ihr Scrum "Feature X mit einer Benutzeroberfläche implementieren, mit der der Produktmanager zufrieden ist" eingefügt habe, hat dies ein überprüfbares Ergebnis, aber es ist eindeutig unmöglich, den Arbeitsaufwand abzuschätzen. Diese Aufgabe kann also nicht vernünftigerweise in ein Gedränge gebracht werden.

Jetzt habe ich eine Aufgabe in Ihr Scrum "Entwerfen einer Benutzeroberfläche für Feature X" eingefügt. Das kann geschätzt werden und das Ergebnis ist überprüfbar. Das ist eine gute Aufgabe innerhalb eines Gedränge. Wenn die Aufgabe erledigt ist, haben Sie es geschafft.

Sobald die Aufgabe erledigt ist, kann Ihr Produktmanager sagen, dass ihm das Ergebnis nicht gefällt. Das ist okay. Es gab eine Aufgabe im Scrum, du hast es geschafft, und das ist deine Aufgabe. Er kann eine weitere Aufgabe in das nächste Gedränge stellen. Vielleicht mit etwas mehr Anleitung, welche Art von Benutzeroberfläche er eigentlich möchte. Das ist sein Job. Festlegen von Aufgaben, die nützliche Ergebnisse liefern. Manchmal ist es schwierig und es wird Arbeit geleistet, die sich als nutzlos herausstellt. Deshalb nennen sie es "agil"; Es werden Aufgaben erledigt, die sich als nutzlos herausstellen, und dann wechseln Sie in eine bessere Richtung.

Darüber hinaus ist UX-Design, insbesondere gutes UX-Design, ein Vollzeitjob für jemanden, der UX-Design geübt hat. Viele gute Softwareentwickler können eine passable Arbeit beim Erstellen einer UX leisten, aber sie werden dies nicht so gut und kostengünstig tun wie ein guter UX-Designer (wenn sie könnten, würden sie UX-Designs erstellen und keine Software entwickeln). Es ist also ineffektiv, keinen UX-Designer zu haben - wieder ein Problem für den Produktbesitzer.

Ich bin mir nicht sicher, ob Sie agilen Prinzipien folgen, aber hier ist, wie dies gehandhabt werden sollte.

Wir definieren das genaue UI / UX-Design nicht vor Beginn des Sprints

Das Ziel ist zu diesem Zeitpunkt nicht, perfekt zu sein. Holen Sie sich so viel Input für die Anforderungen, damit die Entwickler etwas erstellen können, das den Anforderungen so genau wie möglich entspricht. Nehmen Sie keine Änderungen vor und versuchen Sie nicht, Dinge zu entwerfen, nach denen nicht gefragt wurde. Sie werden Ihre Zeit verschwenden.

Während des Sprints verbringen wir zu viel Zeit damit, das UI / UX-Design fertigzustellen.

Arbeiten Sie daran, festzustellen, wann die Dinge erledigt sind. Ich habe das Gefühl, jemand führt weiterhin viele Hin- und Her-Evaluierungen der UI / UX durch. Zu viele Leute haben Meinungen zu UX / UI, ohne dass der Client ihre Annahmen stützt.

Manager: "I think this should be bold."
Programmer: "The client didn't ask for this"
Manager: "But I think they'll like it."

So etwas kann für immer weitergehen. Es ist kein Scrum-Fehler. Jemand mischt sich während des Sprints in die Anforderungen ein. Entscheiden Sie wieder, was der Kunde möchte, bestimmen Sie, wie lange es dauern wird, und arbeiten Sie mit ihm zusammen, um Prioritäten zu setzen. Wenn sie denken, dass es zu lange dauern wird, fragen Sie sie, was sie loswerden sollen.

Es gibt eine Firma, die Logos gegen eine Pauschalgebühr entwirft. Sie begrenzen die Anzahl der Änderungswünsche, weil sie wissen, dass einige Kunden sie durch tausend Kürzungen mit all ihren Änderungen durch Tod töten werden. Stoppen Sie es oder laden Sie mehr auf. Es heißt Geschäft.