Ich bin seit einiger Zeit Berater für eine kleine Software-Beratungsfirma. Unser normales Geschäftsmodell ist nicht die Aufstockung der Mitarbeiter, sondern die Suche nach Kunden, die Unterstützung beim Aufbau einer Lösung benötigen, und die Entsendung eines Teams, das diese Lösung aufbauen, mit den vorhandenen IT-Mitarbeitern zusammenarbeiten und alle Beteiligten darin schulen kann, diese zu unterstützen Lösung, und fahren Sie dann mit dem nächsten Job fort. Wir sind natürlich weiterhin für jede notwendige Unterstützung da. Wir haben einen guten Ruf in unserer Region und waren sehr erfolgreich bei der Implementierung der von uns angebotenen Lösungen.

Bei den meisten unserer Projekte ist mir jedoch ein gemeinsames Thema aufgefallen. Wenn wir vor Ort sind, besteht in der Regel eine "gestresste" Beziehung zwischen unserem Team und vielen IT-Mitarbeitern, die sich derzeit beim Kunden befinden. Ich verstehe vollkommen, dass es einige Bedenken hinsichtlich unserer Ankunft geben kann und dass Abwehrkräfte entstehen können, wenn wir in der Nähe sind. Viele von ihnen sind verständnisvoll und leicht zu handhaben, aber es gibt normalerweise einige, die mit uns überhaupt nicht gut zusammenarbeiten und die in vielerlei Hinsicht schnell zu einem Projektrisiko werden können.

Wir versuchen, mit offenem Geist und guten Einstellungen einzutreten und NICHT arrogant oder konsequent zu sein. Wir werden in der Regel eingesetzt, wenn es ein Durcheinander zu beseitigen gibt - aber wir verstehen, dass es Gründe dafür gab, dass Entscheidungen getroffen wurden, die sie in die Knie zwangen ... also versuchen wir einfach, den nächsten Schritt nach vorne zu bestimmen und weiterzumachen.

Meine Frage ist folgende: Ich würde gerne von den IT-Mitarbeitern und Programmierern hören, in denen Berater tätig waren. Welche Maßnahmen lösen bei Beratern negative Gefühle und Einstellungen aus? Was können wir besser tun, um die Beziehung nicht nur am Anfang, sondern auch im weiteren Verlauf des Projekts zu verbessern?

Lass den Wookiee gewinnen

Berater, die gute Beziehungen zu bestehenden Mitarbeitern aufbauen und pflegen möchten, sollten sich an den weisen Rat von Hans Solo in Star Wars erinnern: "Lass den Wookiee gewinnen".

Nicht, dass die Mitarbeiter im Haus Wookies wären. Nun, nicht alle von ihnen. Der Punkt ist, dass wenn Sie (in diesem Fall sind Sie der Berater) möchten, dass Ihre Anwesenheit und Unterstützung willkommen sind, Sie kein kreditentziehender Ruhmbringer sein können, der das interne Personal und frühere Berater herabsetzt. Stattdessen müssen Sie den internen Mitarbeitern helfen, zu gewinnen, sie gut aussehen zu lassen und im Allgemeinen nützlich, hilfsbereit und bescheiden zu sein . Wie großartig Sie sind, zeigt sich nicht nur darin, wie gut Sie Probleme lösen, sondern auch darin, wie viele Menschen sich auf Ihre Rückkehr freuen.

Einschränkung: Ich bin ein Berater. Meine Kunden sind keine Wookiees. Es ist eine humorvolle Metapher.

In erster Linie möchten Sie die Wahrnehmung vermitteln, dass Sie dort sind, um mit dem vorhandenen IT- / Entwicklungsteam zusammenzuarbeiten. Sie können sich als da sein, um Positionen zu besetzen, für die das interne Team einfach nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügt, ohne die Mitarbeiter von "geschäftskritischen" Aufgaben abzuhalten.

Einige spezifische Richtlinien:

• Halten Sie das Inhouse-Team auf dem Laufenden. Wenn Sie sich bemühen, mit ihnen zu kommunizieren, können Sie sich Sorgen darüber machen, "was diese Leute tun könnten".
• Fragen Sie nach ihrer Meinung. Wenn Sie bestimmte Bereiche als problematisch empfinden, fragen Sie, wie das interne Team in der Vergangenheit damit umgegangen ist. Wenn Sie mögliche Lösungen haben, möchten Sie möglicherweise deren Meinung einholen. Das Erhalten dieses Feedbacks zeigt, dass Sie ihre Meinungen schätzen, ihre Erfahrung respektieren und möglicherweise verhindern, dass Sie ihre vorherigen Bemühungen wiederholen.
• Bitten Sie gegebenenfalls um Hilfe. Besonders wenn es um das aktuelle System und die aktuelle Infrastruktur geht. Berater, die das aktuelle Betriebsumfeld ignorieren, sind bedrohlich und schaffen kein Vertrauen in ihre Kompetenz. Behandeln Sie das Inhouse-Team als KMU.

Je mehr Sie sie engagieren und je mehr Sie zeigen, dass Sie sie respektieren, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie das Gefühl haben, mit ihnen zusammenzuarbeiten und nicht gegen sie anzutreten.

Ich finde, dass das Mittagessen mit Menschen der beste Weg ist, um Barrieren abzubauen. Versuchen Sie nicht, jemanden zu zwingen, und es ist besser, wenn Sie jedes Mal mit einer anderen Person zu Mittag essen, aber tun Sie es regelmäßig.

Nimm es nicht persönlich. Die meisten Leute sind vernünftig und verstehen, dass ihr auch Arbeiter seid und versucht, euch wie jeder andere in der Welt zurechtzufinden. Oft ist diese Verachtung darauf zurückzuführen, dass die Leute vor Ort eine Verachtung für die Managemententscheidung haben, die Sie an erster Stelle dorthin gebracht hat.

Es ist das typische Lied und der typische Tanz, die Geschäftsleitung möchte einen neuen Ansatz verfolgen, sie misstraut der Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, diese neue Aufgabe zu bewältigen, und die Mitarbeiter nehmen sie persönlich.

Darüber hinaus gibt es eine Menge BAD Borderline CRIMINAL- Beraterfirmen, die dem Management GROSSE Versprechungen machen, NICHTS auf den Tisch bringen, und die meisten ihrer beschissenen Architekturen und Designs werden von Mitarbeitern implementiert (oder komplett überarbeitet), die das Geschäftsmodell verstehen und sind näher an den Geschäftsanforderungen.

Um das Ganze abzurunden, werden viele dieser Geschäfte hinter verschlossenen Türen ohne Transparenz abgewickelt, und es kann korrupte Dinge geben, wie im Fall eines Ortes, an dem ich gearbeitet habe, mit dem der Mann, dem das Beratungsunternehmen gehörte, eng befreundet war der Abteilungsleiter, so dass ein unqualifiziertes Beratungsunternehmen hinzukommt und leichtfertige Ausgaben des Beratungsunternehmens mit einem außerordentlichen Aufschlag in einem komplexen und kriminellen Geldwäschesystem (Siphoning) in Rechnung gestellt werden.

Natürlich kann man davon ausgehen, dass der Abteilungsleiter von seinem Kumpel bei der Beratungsfirma für die "Arbeit" einen feinen Rückschlag bekommen hat.

Die meisten Manager erkennen nicht, wie einfühlsam ihre Mitarbeiter tatsächlich sind.

Viele Leute, die ich selbst mit einbezogen habe, haben dies aus Sicht der Mitarbeiter aus erster Hand erlebt. Es sollte nicht schwer zu verstehen sein, warum man dir nicht vertraut.

Wir haben mit Beratern eher negative Erfahrungen gemacht (alles während meiner Zeit in Deutschland).

Wir hatten ein paar inhouse. Meistens redeten sie viel und sagten mit anderen Worten, was wir bereits wussten, und sammelten dann einen großen Gehaltsscheck. Die Leute wurden wütend, weil die Berater viel Geld für nichts verdienten, während fleißige Angestellte jahrelang nach einer Lohnerhöhung fragten.

Einmal hatten wir einen UI-Berater. Wir zeigten ihm unsere App, erklärten die Probleme und unsere Ideen. Beim nächsten Treffen präsentierte er seine "Lösung" - ein kurzes Modell, das er auf seinem iPad erstellte, um unsere eigenen Ideen zu dokumentieren. Er prahlte sogar damit, dass er nur ein paar Stunden brauchte, um die Arbeit zu erledigen. WTF?

Ein anderes Mal hatten wir einen Berater von QlikView. Er eilte durch die Gegend und erklärte nichts, was uns dazu gebracht hätte, mehrere Stunden durchzuklicken. Auf fast jede Aufforderung, bestimmte technische Dinge zu erklären, antwortete er etwas Unbestimmtes, indem er zitierte, dass "diese Schweden" wieder etwas Seltsames taten. In seinem Feedback-Formular empfahl ich ihm, seine Verweise auf "diese Schweden" abzuschneiden.

Ich habe noch nie einen Berater gesehen, der sein Geld wert war.

Hinzu kommt, dass aus unserem Universitätspaket heraus jeder ahnungslos, faul und inakkurat in die Beratung ging. Sie erzählten später Geschichten, wie es Spaß machte, Kunden Dinge zu erzählen, von denen sie keine Ahnung hatten. Einige, die sich mit Programmierung auskannten, schlossen sich echten Softwareunternehmen an. Ich habe also ein gutes Bild davon, was für ein Kontingent Beratungsunternehmen haben.

Das Einzige, was meine Meinung ändern könnte, ist, einen Berater zu treffen, der das Thema und nicht die Kunst des Sprechens kennt. Vertiefte Kenntnis des Themas und keine Grundkenntnisse, die durch das Lesen einiger Blogs und der Wikipedia-Einträge erlangt wurden. Unser UI-Berater erzählte uns von einem Usability-Buch, das er gerade las. Es fiel mir schwer, der Versuchung zu widerstehen, ihn zuerst vorzulesen und dann zu kommen.

PS Ich weiß, dass es kluge und großartige Leute gibt, die Beratungsdienste anbieten. Es ist nur so, dass ich keinen persönlich getroffen habe. Ich bin also standardmäßig misstrauisch, wenn sie sich nicht als würdig erweisen.

Ich glaube nicht , es ist , was Berater tun pro sagen, sondern das, was sie darstellen . Sie werden wahrgenommen als:

• teuer (obwohl die Beraterin selbst bezahlte Erdnüsse bekommt, macht die Beratung wahrscheinlich eine große Marge)
• grün (selbst wenn sie Experten für eine Technologie sind, können sie nicht Experten in jedem Bereich sein, geschweige denn in jeder Unternehmenskultur)
• vorübergehend (dies kann dazu führen, dass die Menschen weniger geneigt sind, Kontakt mit dem Berater aufzunehmen)
• wahrscheinlich mehr Probleme verursachen, als sie beheben. Schließlich heben sie ab, sobald das Projekt "fertig" ist, und überlassen es einem Vollzeitbeschäftigten

Haftungsausschluss: Ich habe als Berater gearbeitet und die Verachtung aus erster Hand gespürt.

Meiner Erfahrung nach gibt es Berater aus großen Häusern (Anderson ist der ungeheuerlichste), die hereinkommen, um das zu nehmen, was die vorhandenen Leute ihnen sagen, es in Anderson-Manier (Entschuldigung, jetzt Accenture) zu dokumentieren und es dann dem Management zu präsentieren. Sie können es aus folgenden Gründen nicht als Wissen der Mitarbeiter darstellen:

1. Das Management war nicht gewillt, seinen Mitarbeitern zuzuhören, warum ihre Idee nicht funktionierte / nicht in der erforderlichen Zeit eintrat. Die Offenlegung der Informationsquelle würde nur dazu führen, dass das Management nicht bereit wäre, dem Berater zuzuhören.

2. Wenn das Management wissen würde, wo sich die Informationen tatsächlich befinden, hätten sie wenig Recht, die Berater einzustellen.

Das Einbeziehen dieser "Unternehmensberater" ist das Todeszeichen für große Projekte - es zeigt, dass das obere Management mit den Ergebnissen ungeduldig wird und ein Bild von außen haben möchte, was vor sich geht. Wenn sie besser mit dem Management umgehen könnten, wären sie mit ihren eigenen Leuten in Kontakt, aber wenn sie besser mit ihren eigenen Familien umgehen würden, bräuchten sie keine Therapeuten - das ist eine gute Idee, aber schwer umzusetzen.

Das Beleidigendste an den Beratern von Anderson war, dass sie nicht mehr wussten als die Mitarbeiter, sie wussten weit weniger, und dennoch war Anderson irgendwie in der Lage, das Management dazu zu bringen, mit sehr hohen Raten abzurechnen. (Eigentlich war die Technik sehr einfach, die Partner gingen alle mit den Verlierern im oberen Management in die Schule, deshalb sind sie Partner.) Ich persönlich sah eine junge Frau, die direkt nach dem College beim Kunden (einer Bank) Word lernte. Kosten, alles für 1000 $ / Tag (nicht, dass sie einen großen Schnitt bekam). Es ist also ziemlich verständlich, wenn die Mitarbeiter zornig sind, einem jungen Rotz etwas zu erzählen, der (buchstäblich) nichts weiß, damit sie es eintippen und dem Management mitteilen können. Natürlich ist der Ärger verlegt. Diese Mitarbeiter sollten sich über das Management ärgern, können es aber nicht herausnehmen.

Es klingt so, als würden Sie einen kleinen Laden betreiben, in den Sie tatsächlich technisches Fachwissen einbringen, um die Arbeit zu erledigen. Dann sind die Mitarbeiter von Ihrer Anwesenheit bedroht und fühlen sich im Vergleich möglicherweise schlechter. Es gibt ein paar Mittel.

1. Zeigen Sie Ihre Exzellenz. Am Anfang mögen die Leute feindselig sein, aber wenn Sie wirklich gut darin sind, werden sie irgendwann zu Ihnen kommen, um Ihnen zu helfen, besonders wenn Sie großzügig genug Zeit haben, um allen zu helfen.

2. Sei freundlich, auch angesichts der Feindseligkeit. Sei stets höflich, auch wenn sie es nicht sind.

3. Leise, hinter den Kulissen, Rekrutierungsmanagement. Wenn der Projektleiter zuerst zu zweit sitzen muss, können Sie einen Dialog starten. Sie werden nicht in der Lage sein, vor einem Manager so feindselig zu sein, und sobald der Ball rollt, sollten sich die Dinge verbessern.

4. Demütig sein. Sie wissen nicht alles, und Sie sollten übertreiben, was Sie von ihnen lernen möchten, und minimieren, was Sie von ihnen lernen möchten.

5. Erinnere sie immer wieder daran, dass du nur vorübergehend bist. Sie sagen: "Ich muss das richtig machen, weil Sie sich darum kümmern müssen, ich bin in ein paar Monaten weg." Das gibt dem Mitarbeiter mehr Selbstvertrauen. Sie fühlen sich auch besser über die hohe Abrechnungsrate, wenn sie feststellen, dass Sie danach eine Weile am Strand sind. Es muss nicht wahr sein, aber es lohnt sich zu sagen.

Ich habe auf beiden Seiten des Zauns gearbeitet und bin mir nicht sicher, ob es ein lösbares Problem ist. Die Einstellung eines Beratungsunternehmens ist eine Beleidigung für die vorhandenen Mitarbeiter: Sie sind (zu Recht) der Ansicht, dass das Management nicht über das erforderliche Fachwissen verfügt, um das Projekt abzuschließen. Sie haben auch das Gefühl, dass das Management Sie mehr respektiert als ihre eigenen Mitarbeiter (schließlich hat das Management Sie aufgesucht und hört Ihnen zu), was zwangsläufig zu Ressentiments führt. Und sie werden wissen, wie viel Sie aufladen, und das wird auch Ressentiments hervorrufen.

Darüber hinaus sind viele Berater nicht besonders kompetent ... Das heißt nicht, dass sie kompetent sind, aber es gibt nichts Garantierteres, um Ressentiments hervorzurufen, als ein Schmuckstück mit durchschnittlichen Fähigkeiten zur Lösung eines einfachen Problems herangezogen zu werden Ein riesiger Haufen Geld. Sie verstehen selten die Komplexität lokaler Systeme und Infrastrukturen, was in der Regel zu Fehlern und übermäßigem Händchenhalten führt (Sie wissen, wie die Leute sind, wenn sie einen neuen Job beginnen, und können nicht einmal die Kaffeemaschine zum Laufen bringen?) das die ganze Zeit .)

Die einzige Garantie, dass Sie als Berater geschätzt werden, besteht darin, dass die gesamte Abteilung den Bedarf für das erkennt, was Sie tun. Wenn sie dich wollen , ist es eine ganz andere Welt, und sie werden sich rückwärts bücken. Ich habe einmal an diesem riesigen RFID-Inventarsystem für ein Möbelunternehmen gearbeitet, und sie haben uns einfach zu Tode geliebt. Auf der anderen Seite arbeitete ich auch an einer Code-Modernisierung für eine Firma, die Konkursverwaltungen durchführte, und ich dachte mehr als einmal, dass einer der Arbeiter dort auf mich losgehen würde (wir stehlen ihre Arbeitsplatzsicherheit und sie) wusste es).

Kurz gesagt, wenn Sie sich auf etwas spezialisieren, das das Unternehmen nicht tut, mögen die Leute Sie gern. Wenn Sie sich auf etwas spezialisiert haben, das das Unternehmen viel leistet, werden Sie die Leute hassen. Entweder wirst du nicht so gut darin sein wie sie sind, oder du wirst sie schlecht aussehen lassen, und so oder so wird es hässlich sein.

Beratung ... wenn Sie nicht Teil der Lösung sind, können Sie mit der Verlängerung des Problems gutes Geld verdienen.

Wir versuchen, mit offenem Geist und guten Einstellungen einzutreten und NICHT arrogant oder konsequent zu sein

Nun, das klingt ziemlich herablassend - die Implikation ist, dass Sie da reingehen, weil Sie "besser" als die Angestellten sind und Ihre Aufgabe darin besteht, die Dinge zu "reparieren", die sie nicht tun konnten.

Wir haben Berater eingesetzt, und das Problem ist, dass das Management der Meinung ist, dass diese teuren Mitarbeiter wirklich besser sind als die internen Mitarbeiter. Oft ist dies einfach nicht der Fall Berater wäre nicht da. Offensichtlich ist dies für die Berater mit gewissen Ressentiments verbunden, wenn sie Dinge sagen, die alle anderen bereits wissen.

IMHO ist der einzige Weg, dies zu tun, um sich über etwas zu beraten, das die Mitarbeiter nicht kennen - nicht um ihnen etwas Neues beizubringen, sondern um echtes Fachwissen zur Verfügung zu stellen. Ich erinnere mich, dass wir einen Oracle-DBA für einige Beratungs-, Schulungs- und allgemeine Aufgaben anheuerten, damit unsere DBs besser funktionieren, da niemand im Büro mehr als ein adäquater DBA war und dieser Typ wirklich mit seinen Dingen vertraut war. Er wurde respektiert.

Glauben Sie wirklich, Sie gehen an Orte, an denen niemand dort das tun kann, wofür Sie angeheuert wurden? Wenn die Antwort ja ist, werden Sie wahrscheinlich einen guten Repräsentanten haben. Wahrscheinlich ist die Antwort nein. Ich nehme an, die früheren Situationen haben dazu geführt, dass das Management nicht effektiv arbeitet und Sie kommen herein, um den Raum sauber zu machen und jedem die Chance auf einen Neuanfang zu geben. Aber Sie bekommen nicht viele dieser Situationen ... da das Management niemals zugeben würde, Sie einstellen zu müssen :)

PS. Das andere, was Sie tun können, ist, all die Shyster-Know-Not-, Charge-Lot-Berater loszuwerden, mit denen die meisten Menschen vertraut sind. Sie schaden Ihrem Ruf mehr, als Sie glauben.

Ich war ein "Berater" (ein Mitarbeiter der Verstärkungstruppe, der hinzugezogen wurde, um zu helfen) und habe auch mit ihnen zusammengearbeitet.

Zuallererst wird es einige gekräuselte Federn geben, wenn sich das Layout eines "Teams" ändert. Es gibt vier Phasen der Teamentwicklung.

• "Forming" - Team lernt sich zuerst beim Namen kennen, legt Grundregeln für die Zusammenarbeit fest, beginnt mit dem Einstieg in die Umwelt. Dauert in der Regel ca. eine Woche.
• "Storming" - Team stößt Köpfe auf Meinungsverschiedenheiten, Persönlichkeiten, Ego usw. Dies wird fast sofort geschehen und sich mit der "Normierungs" -Phase überschneiden, wenn persönliche Konflikte entstehen und gelöst oder überwunden werden.
• "Norming" - Team arbeitet mit diesen Unterschieden. Das Management kann möglicherweise HR-Probleme im Team identifizieren und geeignete Maßnahmen ergreifen, aber das meiste davon sind nur Menschen, die sich an die Zusammenarbeit gewöhnen. Dies kann Wochen oder sogar Monate dauern, aber im Allgemeinen wird der Versuch, den Prozess zu stark zu stören, die "Normierung" tatsächlich behindern.
• "Performing" - der "Steady State", bei dem das Team weitgehend weiß, wie man zusammenarbeitet, anstatt als Ansammlung von Einzelpersonen. Hier sehen Sie das Schlagwort "Synergie", bei dem das Team eine bessere Leistung erbringt als die Summe seiner Teile, da es ohne Gegenmaßnahmen oder persönliche Ambitionen zusammenarbeitet, als dem Team zu helfen. Es sollten nur inkrementelle Änderungen an der Zusammensetzung eines solchen Teams vorgenommen werden, um die Abnutzung des Teams zu ersetzen oder es zu verstärken. Große Zu- oder Abnahmen oder Zusammenschlüsse von Teams stören die Chemie und der Prozess beginnt von vorne.

Sie müssen alle vier Phasen durchlaufen, um ein Team zu veranlassen, mit voller Kapazität zu produzieren. Der Versuch, die "Sturm" - und "Normierungs" -Phasen zu durchbrechen, erzeugt nur einen Team-Groll, Egoismus und allgemeine Ressentiments gegenüber anderen Mitgliedern. Es wird dem Team irgendwann ins Gesicht sprengen und in der Zwischenzeit wird das Team, das sich nicht vertraut, nicht so gut abschneiden, wie es könnte.

Vor diesem Hintergrund ist die Bildung eines Teams aus Beratern und internen Entwicklern besonders kämpferisch. Es folgt immer noch den gleichen Phasen wie oben, aber die beiden Teams, die sich zu einem Team zusammenschließen, stammen aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen und berichten an unterschiedliche Personen, die wenig bis gar nichts über das Verhalten anderer Personen zu sagen haben. Das Inhouse-Team wird wahrscheinlich die stereotype Ansicht vertreten, dass die Berater mit sechsstelligen Gehältern kommen, um ihre harte Arbeit vollständig rückgängig zu machen, wodurch ihre berufliche Stellung und ihr Ansehen in den Augen ihrer Manager untergraben werden. In Wirklichkeit haben die "Berater" möglicherweise einen Vertrag, bekommen keine Leistungen, wenig Arbeitsplatzsicherheit und müssen einen Job machen, der zunächst unüberwindlich aussieht.

In diesem Fall ist es IMO im Allgemeinen besser, die beiden Teams so getrennt wie möglich zu halten. Mit der richtigen Verwaltung können zwei Teams an einem Projekt arbeiten. Die Konsultation zwischen den Teams sollte auf der Ebene der leitenden Angestellten oder Projektmanager stattfinden, je nachdem, inwieweit die Projektmanager in der Schleife spezifischer Entwurfsentscheidungen und Probleme gehalten werden. Überschneidungen bei der Arbeit, die jedes Team zur gleichen Zeit erledigt, sollten vermieden werden. Es ist schwieriger, ein sich bewegendes Ziel zu treffen, daher sollte Team 1 nicht von irgendetwas abhängig sein, das Team 2 gerade entwickelt oder umgestaltet, und umgekehrt.

In dieser Situation ist Agile eine sehr effektive Projektmanagementmethode. Teilen Sie die Arbeit in überschaubare Teile auf, weisen Sie jedem Team unabhängige Teile zu und lassen Sie jedes Team herausfinden, wie die Anforderungen am besten erfüllt werden können. Stellen Sie sicher, dass die Entwurfsregeln eingehalten werden. Wenn Team 2 auf eine Abhängigkeit vom Code von Team 1 stößt, werden die Federn auf beiden Seiten gekräuselt, wenn zu viel Umgestaltung erforderlich ist.

Sagen Sie einfach Folgendes (zitieren Sie):

Wir werden in der Regel eingesetzt, wenn es ein Durcheinander zu beseitigen gibt - aber wir verstehen, dass es Gründe dafür gab, dass Entscheidungen getroffen wurden, die sie in die Knie zwangen ... also versuchen wir einfach, den nächsten Schritt nach vorne zu bestimmen und weiterzumachen.

Hätte meine Verteidigung niedergeschlagen, wenn ich in ihrer Position gewesen wäre.

Verändere die Welt nicht am ersten Tag.

Teilen Sie mehr von Ihrer Brillanz persönlich, nicht nur in Besprechungen.

Eine der besten Beratungskünste ist es, zu wissen, wann man aufsteigen muss. Sie sind höchstwahrscheinlich aktueller als alle internen Programmierer, da sie sich wahrscheinlich genauso auf ihre eigene Domäne konzentrieren wie die neuesten Technologien und Software-Praktiken. Sprechen Sie über die neuesten Trends und mögliche Optionen für Softwareprobleme, aber tun Sie dies persönlich. Sie werden feststellen, dass Sie eine geschätzte Wissensressource sind und immer früher in den Entwicklungsprozess einbezogen werden.

Stellen Sie sicher, dass Sie wirklich ein "Berater" und nicht nur ein "Auftragnehmer" sind.

Berater bringen Wert und Beratung. Bauunternehmer bringen Arbeit.

"Wenn Sie nicht Teil der Lösung sind - es bleibt noch viel Geld zu verdienen, um das Problem zu verlängern." Stellen Sie nur sicher, dass Sie nicht in dieses Zitat passen.